Излишние запасы & Упущенные продажи

«Ну что же делать?, — Анна задумчиво хмурит брови, — Заказ сформировался маленький, на 23 паллеты. На полный вагон в 44 паллеты не тянет»
Анна — новичок в заказах. Для нее это новая работа, старт которой совпал с внедрением нашего программного продукта.
— О! Я помню, Вы говорили, что Stock-M может «натянуть» заказ до 44 паллет — давайте так и сделаем!
Я уточняю:
— С 23 до 44 паллет?! Серьезно?
— Да, а что не так?
— Половина заказа это излишнее количество, и Вы заплатите за то, что не успеете продать до следующей поставки. Давайте посмотрим, сколько уже у Вас на складе излишков по этому поставщику, — и мы открываем отчет со статусами.

Stock-M рассчитал буфер запаса для каждого товара на каждом складе и сформировал первый заказ для пополнения буфера. Товары, остаток которых оказался выше буфера, помечены синим цветом. Соотношение «синих» товаров и остальных получилось следующее:

Stock-M показывает сумму излишков на несколько миллионов, и Анне это явно не нравится:
— Понимаете, — говорит Анна, — в компании проблемы с денежными средствами. Такими темпами нам придется отказываться от будущих заявок поставщикам. Мы просто не сможем их оплатить. Давайте не будем пока оправлять заказ поставщику. Зачем нам излишки? Не будем!
— Хорошо. Но посмотрим ещё раз на ситуацию по товарам этого поставщика, — и мы возвращаемся к списку товаров со статусами.
— Помимо синего цвета (излишков), на диаграмме есть еще 4:

Сейчас нас интересуют упущенные продажи — аут-оф-стоки. Компания теряет продажи по 33-м процентам «черных» позиций, среди которых самые ходовые — именно их запасы сокращались быстрее. По 22-м процентам «красных» SKU ситуация тоже пугающая — они закончатся в ближайшие дни. А на формирование заказа и транспортировку поставщику потребуются 3 недели.
Я показываю Анне в Stock‑M динамику соотношения отсутствующих товаров за 7 дней начала внедрения до нашего первого заказа. Мы видим количество товаров с запасом в пределах буфера (красный, желтый и зеленый цвет диаграммы) и количество товаров с излишками (синий). И все дальнейшие решения Анны, принятые не по системе, появятся на графике в виде излишков или стокаутов.

Сверху частота поставок — одна машина в месяц, снизу — четыре.
В чем разница для компании? Разное количество запасов в точке хранения.
В первом случае мы должны поддерживать запасы на 4 недели + запас на случай Мёрфи (т.е. неопределенность), во втором — на неделю с небольшим.
Период, на который мы поддерживаем запасы, влияет на объём «замороженных» оборотных средств. При увеличении частоты поставок увеличивается и гибкость реакции на изменение спроса клиентов, ведь количество товара в каждом следующем грузовике зависит от последних колебаний спроса.

Зачастую приходится успокаивать клиентов: Не волнуйтесь, мы не заставим вас гонять пустые грузовики каждый день. Во время автозаказа Stock-M перебирает весь перечень товаров поставщика. Поэтому частота транспорта та же, но увеличится количество наименований в каждой поставке.
Однако в начале внедрений бывают ситуации, когда оптовые и розничные схемы поставок требуют серьёзных изменений.
Просчитать последствия легко. В Stock‑M пересчитываем буфер запасов при различных графиках поставки. С помощью специальных калькуляторов, показываем, как это скажется на стоимости запасов, рентабельности инвестиций и оборачиваемости.

И видим — увеличение частоты поставок ведёт к следующим результатам:

• Уровень наличия товаров (или уровень сервиса, как его называют торговые сети) повышается → упущенных продаж становится меньше.
• Излишки запасов сокращаются → оборотных средств становится больше.
• Оборачиваемость запасов и рентабельность инвестиций растут.

Еще один неожиданный эффект увеличения частоты поставок — транспортные расходы могут уменьшиться. Сложно поверить? — Транспорт ходит чаще, как при этом затраты на транспортировку могут сокращаться? Дело в том, что меньший объем поставки легче разобрать, проверить и оприходовать, при этом не нужно платить за простой транспорта.
Но даже, если такого эффекта у Вас нет — сравните дельту возможного роста транспортных затрат с приростом продаж за счёт лучшего уровня сервиса и с сокращением запасов — поймете, что из-за попыток сэкономить на транспорте страдают остальные показатели.

В случае Анны нам повезло: её не понадобилось убеждать и задействовать калькуляторы для расчёта последствий, которые вызовут изменения схемы поставки.
Она пошла и объяснила ситуацию директору. И когда во время разговора позвонил собственник для уточнения, как продвигается внедрение Stock‑M, директор сообщил — подключаем первого поставщика, меняем схему поставки.
Анна была рядом и подсказывала: «Вы объясните: мы сделали выбор между небольшой экономией на транспортных затратах, существенными излишками товаров на складе и упущенными продажами».
А логист Ирина вставила новый аргумент — при новой схеме поставки им не придётся платить в долларах. Поезд с грузом идёт через три страны. За грузовик же оплата идёт в рублях.

Мы часто сталкиваемся с дилеммой, описанной в начале статьи, когда снабженец выбирает между альтернативами: воздержаться от заказа или заказать товар с излишками. На рисунке ниже эта дилемма показана в виде тучи — инструмента мыслительных процессов теории ограничений для выбора и поиска решений