01.02.2018
Упущенные продажи: сколько вы теряете в ситуации Out of Stock OOS
Наталья Анисимова
Директор Stock-M Consulting
«Мы выполнили план продаж на 2 недели раньше». «Если чего-то нет на складе, мы предлагаем замену, и чаще всего покупатель соглашается».
Так ли это хорошо, как кажется? Скажем проще: все ли деньги вы получили со своих покупателей?
План продаж выполнен раньше срока — а ведь могли продавать еще целых две недели. Но хитов продаж больше нет, и сейчас вы упускаете прибыль, вынужденно предлагая покупателям не самый ходовой товар, после которого они вернутся не скоро. Та же история с заменой — вы считали, сколько покупателей уходит, отказываясь от нежеланного аналога?
Здесь мы имеем дело с упущенными продажами (OOS — Out of stock), а значит — с недополученной прибылью. И эта ситуация характерна и страшна для всех: для ритейлеров, дистрибьютеров и производителей. Это потери в продажах сегодня и в будущем, потому что теряем лояльность клиентов вплоть до потери квоты на полке. Но упущенные продажи — явление, с которым можно справиться. Давайте разбираться.
Так ли это хорошо, как кажется? Скажем проще: все ли деньги вы получили со своих покупателей?
План продаж выполнен раньше срока — а ведь могли продавать еще целых две недели. Но хитов продаж больше нет, и сейчас вы упускаете прибыль, вынужденно предлагая покупателям не самый ходовой товар, после которого они вернутся не скоро. Та же история с заменой — вы считали, сколько покупателей уходит, отказываясь от нежеланного аналога?
Здесь мы имеем дело с упущенными продажами (OOS — Out of stock), а значит — с недополученной прибылью. И эта ситуация характерна и страшна для всех: для ритейлеров, дистрибьютеров и производителей. Это потери в продажах сегодня и в будущем, потому что теряем лояльность клиентов вплоть до потери квоты на полке. Но упущенные продажи — явление, с которым можно справиться. Давайте разбираться.
Из десяти покупателей четверо уйдут, ничего не купив
Если верить исследованию, проведенному в 2008 году в области FMCG, поведение покупателей при отсутствии товара распределяется вот так:
Даже если в вашей нише соотношение будет несколько иное, общая тенденция сохранится — не найдя у вас желаемого товара, покупатель с большой вероятностью пойдет искать его в другом месте или вообще передумает. Тридцать-сорок человек из ста не станут слушать, когда ваш продавец скажет «вот неплохой аналог, даже чуть дешевле» или «это просто другая марка, функции те же».
Получается, что даже 10% дефицита товаров на полке/складе — небольшой, в сущности, процент OOS — означают не менее 4% неудовлетворенных покупателей.
Мало того, не для всех товаров будет одинаковый процент.
В ассортиментной матрице, по которой вы планируете закупки, есть две группы товаров:
Но факт, с которым не поспоришь — даже в пределах одной ассортиментной группы одни товары продаются быстрее, чем другие. Что это за товары? Хиты продаж, товары группы, А из ABC-анализа, TOП-муверы… называют их по-разному, но суть одна — клиенты предпочитают их другим. Очень предпочитают. Спрос на такие товары оказывается выше прогнозов.
Вы уверены, что 60% клиентов все равно совершат покупку у вас сейчас или позже, если такого товара не будет?
Если спрос на такие товары выше, чем спрос на остальные категории товаров, то, на наш взгляд, 10% дефицита таких товаров означает упущенные продажи более чем на 10%.
- 45% купят другой товар,
- 15% отложат покупку,
- 40% покупателей купят в другом месте или откажутся от покупки.
Даже если в вашей нише соотношение будет несколько иное, общая тенденция сохранится — не найдя у вас желаемого товара, покупатель с большой вероятностью пойдет искать его в другом месте или вообще передумает. Тридцать-сорок человек из ста не станут слушать, когда ваш продавец скажет «вот неплохой аналог, даже чуть дешевле» или «это просто другая марка, функции те же».
Получается, что даже 10% дефицита товаров на полке/складе — небольшой, в сущности, процент OOS — означают не менее 4% неудовлетворенных покупателей.
Мало того, не для всех товаров будет одинаковый процент.
В ассортиментной матрице, по которой вы планируете закупки, есть две группы товаров:
- те, за которыми едут специально,
- товары, которые покупают импульсивно, увидев в магазине.
Но факт, с которым не поспоришь — даже в пределах одной ассортиментной группы одни товары продаются быстрее, чем другие. Что это за товары? Хиты продаж, товары группы, А из ABC-анализа, TOП-муверы… называют их по-разному, но суть одна — клиенты предпочитают их другим. Очень предпочитают. Спрос на такие товары оказывается выше прогнозов.
Вы уверены, что 60% клиентов все равно совершат покупку у вас сейчас или позже, если такого товара не будет?
Если спрос на такие товары выше, чем спрос на остальные категории товаров, то, на наш взгляд, 10% дефицита таких товаров означает упущенные продажи более чем на 10%.
Давайте посчитаем, сколько вы теряете при дефиците товаров (OOS out of stock) на складе или в магазине
Запросите отчет — сколько наименований из ассортиментной матрицы отсутствует на вашем складе или в магазине. Подставьте данные в калькулятор и оцените потерянную прибыль. В калькуляторе указаны данные из нашего кейса, подставьте ваши значения, выберите один из складов/магазинов или посчитайте упущенные продажи и упущенную прибыль по всей компании в целом.
Калькулятор упущенной прибыли при out of stock OOS
Очевидно, что для исправления ситуации c OOS и получения упущенной прибыли нужно менять алгоритмы пополнения запасов.
Два способа оценки упущенных продаж
StockM Consulting в Телеграме: экспертные советы по управлению запасами, анонсы материалов и мероприятий
Например, у вас ищут стиральную машину с вертикальной загрузкой, причем непременно Electrolux. Но их на складе уже нет. Если у вас есть аналог, например, Samsung, то можно предложить его.
Покупка или сложится, или нет, нас волнует другое: заложить в следующий заказ поставщику машины Electrolux с вертикальной загрузкой или это была случайная прихоть? Если это новая мода — недешевые машины быстро разойдутся, и вы получите свою прибыль. А если это была случайная фантазия? Вложенные деньги зависнут в ожидании следующей прихоти покупателя.
Как узнать, это тренд или случайность?
Есть два способа считать упущенные продажи: опросы покупателей и оценка динамики продаж.
Покупка или сложится, или нет, нас волнует другое: заложить в следующий заказ поставщику машины Electrolux с вертикальной загрузкой или это была случайная прихоть? Если это новая мода — недешевые машины быстро разойдутся, и вы получите свою прибыль. А если это была случайная фантазия? Вложенные деньги зависнут в ожидании следующей прихоти покупателя.
Как узнать, это тренд или случайность?
Есть два способа считать упущенные продажи: опросы покупателей и оценка динамики продаж.
1. Анализ OOS по фактам обращения клиентов
Считается, что этот метод более достоверен, т.к. фиксируются все обращения клиентов и если клиенту пришлось отказать, фиксируются упущенные продажи. В учетных системах можно настроить все факты корректировки заказов клиентов («вычерки») или фиксировать такие отказы вручную. Но и этот метод может дать искаженные результаты, особенно в дистрибуции. Может обращаться один и тот же клиент, а факт неудовлетворенного спроса зафиксируют несколько раз. Данные могут быть неполны, не всегда получается получить выборку именно по нужным ассортиментным группам.
Бывают в ритейле и курьезные истории.
Рассказ клиента:
Бывают в ритейле и курьезные истории.
Рассказ клиента:
К нам в один из магазинов инструмента регулярно заходил один клиент и спрашивал дорогую модель перфоратора. Узнав, что нет, бурчал: «Что ж за магазин такой…».
И так несколько раз. Оформить заказ отказывался. Рискнули. Привезли. Клиент пришел, увидел, воскликнул: «Ну наконец-то!»
Развернулся и ушел без покупки. Больше не приходил.
И так несколько раз. Оформить заказ отказывался. Рискнули. Привезли. Клиент пришел, увидел, воскликнул: «Ну наконец-то!»
Развернулся и ушел без покупки. Больше не приходил.
2. Анализ OOS по динамике продаж за период, когда товар был в наличии
Этот способ реализовать проще — смотрим на динамику продаж в дни присутствия товара на складе / в магазине, считаем, сколько дней товар отсутствовал и экстраполируем, сколько бы мы продали бы за дни отсутствия, если бы продавали с такой же скоростью. Именно этот подход использует StockM, и он реализован в предложенном выше калькуляторе.
Да, возможно, у вас были товары-аналоги, клиент купил другой товар и упущенные продажи по факту были ниже. Но цель не в том, чтобы предельно точно рассчитать сколько мы недополучили выручки. Важно видеть динамику на длительном периоде.
Как сказал один из наших клиентов:
Да, возможно, у вас были товары-аналоги, клиент купил другой товар и упущенные продажи по факту были ниже. Но цель не в том, чтобы предельно точно рассчитать сколько мы недополучили выручки. Важно видеть динамику на длительном периоде.
Как сказал один из наших клиентов:
«Если вы каждую неделю рассчитываете один и тот же показатель одним и тем же способом, возможно, вы не можете доверять его абсолютному значению, но можете судить о динамике».
Если мы видим динамику как на этом рисунке, мы понимаем, что ситуация улучшалась, а за счет автоматического формирования таких отчетов мы не пропустим момент, когда опять появилась тенденция к росту упущенных продаж, чтобы разобраться в причинах и устранить их.
Что делать для снижения упущенных продаж на складе или в магазине?
Для понимания причин Out of Stock и их устранения мы договариваемся с клиентами о следующей процедуре:
- StockM присылает еженедельно отчет со списком товаров на всех складах и магазинах, по которым были зафиксированы упущенные продажи на прошлой неделе. Список отсортирован по убыванию упущенных продаж и содержит дополнительную информацию по OOS по этим товарам на позапрошлой неделе, о количестве дней отсутствия товара, ответственном менеджере и т. п.
- Менеджер проверяет в StockM причины по нескольким верхним товарам из списка. На первоначальной стадии внедрения мы это делаем вместе с клиентом. На этой стадии мы устраняем все причины OOS, связанные с «человеческим фактором». В StockM прозрачно видно все случаи, когда человек уменьшил заказ, не согласился на рост буфера или принудительно его понизил, не отправил заказ вовремя и другие. Все такие факты вмешательства человека в работу системы можно запретить по согласованию с руководством клиента, но не все клиенты на это сразу решаются. Работа с отчетами позволяет увидеть, что часто страхи и эмоции людей ухудшает уровень наличия, но мы делаем такие встречи по процедуре внедрения 12 раз еженедельно для снижения страхов и повышения доверия системе.
- Даже если мы исключили ручные вмешательства включением автозаказа (расчета и отправки заказов), автоматического изменения буфера или уменьшили их, оставив возможности ручного вмешательства, но глубоко обучив сотрудников клиента, упущенные продажи все-равно будут случаться. Например, по причине ненадежности поставщиков. Для работы с этим фактором надежность поставщиков необходимо измерять. Например, мы даем возможность сформировать в StockM в любой момент времени индивидуальный отчет о надежности поставщика и использовать его в переговорах с поставщиками. В нем будет ряд показателей. Например, процент выполнения заказов по срокам, по количеству и интегральный показатель надежности, упущенные продажи в ценах закупки, чтобы поставщик прочувствовал, какие суммы он мог получить бы от вас, если бы вовремя поставил свою продукцию на ваш склад, оборачиваемость запасов и ряд других. «Как людей оцениваешь, так они и поступают» и во многих проектах поставщики становятся более внимательными к проблемам наших клиентов.
Как упущенные продажи OOS связаны с сокращением складских запасов
Больше материалов по управлению запасами по теории ограничений на нашем YouTube
«Кризис, снова кризис. Придется сократить складские запасы, пусть даже выручка упадет, зато деньги не заморозим на долгий срок. Осталось прикинуть, что и на сколько сократить».
В концепции Lean есть аналогия уровня запасов с уровнем воды в море. Чем мельче море, тем ближе дно и больше шансов сесть на мель. В кризис — когда все «урезают» бюджет закупок или откладывают закупки из-за кассового разрыва — проблемы управления запасами выходят на первое место и выявляют слабые места прогнозирования.
Конечно, запасы надо сокращать, это неизбежно. Но как сделать это правильно? Просчет в планировании закупок может загнать вас всё в ту же ловушку — придется продавать людям то, что они не очень-то и хотят.
И вы снова увидите в отчетах упущенные продажи.
Поэтому стоит грамотно рассчитывать снижение складских запасов. Обычно для планирования оценивают запасы в количестве дней продаж (Запасы/Средние продажи). Такой показатель есть во многих IT системах пополнения запасов. Однако он не учитывает множество факторов: причины изменения запасов (списания, акции, возвраты и т. д.), надежность поставщиков (срывы поставок, пересортица или, наоборот, улучшение уровня сервиса). Эти факторы могут внезапно изменить всю картину — а вы будете к ней не готовы.
В теории ограничений (Theory of Constraints — TOC) есть механизм динамического управления буфером. Он помогает определить момент необходимости снижения запасов по каждому товару на каждом складе. Именно этот алгоритм реализован в СтокМ. Система замечает момент задержки запасов на высоком уровне и медленное его сокращение между поставками, оценивает причины и принимает решение по сокращению буфера запасов. При этом можно настроить автоматическое сокращение или выдачу рекомендаций закупщику.
В концепции Lean есть аналогия уровня запасов с уровнем воды в море. Чем мельче море, тем ближе дно и больше шансов сесть на мель. В кризис — когда все «урезают» бюджет закупок или откладывают закупки из-за кассового разрыва — проблемы управления запасами выходят на первое место и выявляют слабые места прогнозирования.
Конечно, запасы надо сокращать, это неизбежно. Но как сделать это правильно? Просчет в планировании закупок может загнать вас всё в ту же ловушку — придется продавать людям то, что они не очень-то и хотят.
И вы снова увидите в отчетах упущенные продажи.
Поэтому стоит грамотно рассчитывать снижение складских запасов. Обычно для планирования оценивают запасы в количестве дней продаж (Запасы/Средние продажи). Такой показатель есть во многих IT системах пополнения запасов. Однако он не учитывает множество факторов: причины изменения запасов (списания, акции, возвраты и т. д.), надежность поставщиков (срывы поставок, пересортица или, наоборот, улучшение уровня сервиса). Эти факторы могут внезапно изменить всю картину — а вы будете к ней не готовы.
В теории ограничений (Theory of Constraints — TOC) есть механизм динамического управления буфером. Он помогает определить момент необходимости снижения запасов по каждому товару на каждом складе. Именно этот алгоритм реализован в СтокМ. Система замечает момент задержки запасов на высоком уровне и медленное его сокращение между поставками, оценивает причины и принимает решение по сокращению буфера запасов. При этом можно настроить автоматическое сокращение или выдачу рекомендаций закупщику.
Прочитать о том, как сократить запасы с помощью буфера запасов можно здесь.
В наших проектах мы видим, что наибольший эффект от перемен клиенты получают в неожиданном росте продаж, а не в ожидаемом сокращении запасов (хотя и он существенный). Такой эффект мы наблюдали в разных отраслях: FMCG, инструменты, садовая техника, мебельная фурнитура и даже в аптеках.
Например, в кейсе с магазинами садовой техники при сокращении запасов на 48% продажи выросли на 52%.
В наших проектах мы видим, что наибольший эффект от перемен клиенты получают в неожиданном росте продаж, а не в ожидаемом сокращении запасов (хотя и он существенный). Такой эффект мы наблюдали в разных отраслях: FMCG, инструменты, садовая техника, мебельная фурнитура и даже в аптеках.
Например, в кейсе с магазинами садовой техники при сокращении запасов на 48% продажи выросли на 52%.
Вы уже посчитали объем упущенных продаж?
Мы считаем, что с упущенными продажами нужно работать. Не поддаваться на аргументы «мы же просто быстрее сделали план!», искать, где вы упускаете прибыль, мониторить спрос, отслеживать динамику продаж и остатков на складе.
Мы описали, как реализованы механизмы управления запасами из статьи в программном продукте StockM. Вы можете заказать презентацию продукта в форме обратной связи ниже и мы расскажем Вам все подробнее.
Почитайте, что наши клиенты рассказывают о внедрении решений теории ограничений для управления запасами
Ниже ссылка на две статьи в продолжение темы.
Мы описали, как реализованы механизмы управления запасами из статьи в программном продукте StockM. Вы можете заказать презентацию продукта в форме обратной связи ниже и мы расскажем Вам все подробнее.
Почитайте, что наши клиенты рассказывают о внедрении решений теории ограничений для управления запасами
Ниже ссылка на две статьи в продолжение темы.
01.02.2018
Читайте также
