Системное изменение бизнеса — тяжелый процесс, особенно если речь идет о компании, которая существует на рынке более 20 лет. И если рынок меняется быстро, то способность компании к изменениям становится ключевой.

И каждый собственник решает сам: придерживаться ли консервативных подходов и стараться удержать бизнес на плаву или сделать усилие — и начать меняться. И риск здесь понятен, каждый планирует изменить ситуацию к лучшему, но готовы ли вы к изменениям, готовы ли принять риск неудачи?

Дмитрий Давыдов, директор и собственник компании «Садовые машины» вместе с Яной Лисицкой, руководителем коммерческого отдела, делятся опытом внедрения Stock-M, и рассказывают, с какими препятствиями пришлось столкнуться, и главное — каких результатов удалось добиться в итоге.

Рынок садово-парковой техники небольшой, по нашей оценке — 55−60 млрд рублей, и мы занимаем не более 1% рынка. Мы продаем бензопилы, мотокосы, газонокосилки, мотоблоки, культиваторы, трактора и другую, преимущественно крупную колесную садово-парковую технику. Из-за такого ассортиментного сегмента мы не можем позволить себе хранить много товарных излишков — места просто не будет хватать.

Основная характеристика бизнеса — сезонность. 4 месяца в году компания получает большую прибыль, а в остальные 8 месяцев продажи идут достаточно медленно. Это значит, что нужно суметь правильно подготовиться к сезону и в то же время не допустить накопления излишков в те месяцы, когда товары продаются плохо. В этом смысле для бизнеса одним из основных факторов риска становится умение не только выстроить, но и масштабировать основные бизнес-процессы компании.

Второй момент — штучность продаж. Учитывая широту ассортимента, у нас почти не бывает ситуаций, когда за день покупают несколько единиц одного товара. Более того, для нашего бизнеса хороший показатель — если товар продается хотя бы несколько раз за неделю. Большинство товаров покупают раз в 1−2 недели или даже раз в месяц. При этом вся продукция должна быть в наличии — это часть нашей бизнес-модели. Именно поэтому для нас разница в наличии 1, 2 или 3 единиц товара весьма существенна.

Наша компания была открыта в 1992 году — а в 2013 мы решили провести масштабное изменение бизнеса, поскольку рынок слишком сильно изменился за это время. На тот момент «САДОВЫЕ МАШИНЫ» были оптово-розничной сетью: розница состояла из 22 магазинов, оптовики занимались импортом товаров из-за рубежа, и все запасы товаров для обоих подразделений хранились на центральном складе.

Для многих рядовых сотрудников и даже для руководителей высокого ранга решение начать изменения было непонятным — работаем более 20 лет, все движется по накатанной и, кажется, дела идут неплохо.

На самом деле все было не так радужно. Расскажем о своем кейсе.

До 2013 года управление запасами в компании было децентрализованным. Это выглядело так: работали 22 магазина, и в каждом из них был свой администратор, который отвечал только за продажи, но не за оборачиваемость, и решал, что именно нужно заказать для торговой точки. Эти решения были основаны не на отчетах и статистике, а на личном мнении, опыте и даже на эмоциях. Например, если однажды клиент спрашивал, есть ли в наличии какой-то редкий товар, и оказывалось, что в магазине его нет, администратор мог немедленно оформить заказ сразу на несколько единиц этого товара. Поскольку за оборачиваемость сотрудник не отвечал, он не беспокоился, сколько денег потратит компания на покупку и доставку, и как будет храниться товар — главное, чтобы все было в наличии. Иными словами, в управлении товарными запасами превалировала оценка «экспертная». И опыта нашим экспертам было не занимать.

Ситуацию усложнял тот факт, что у каждого администратора были свои контакты с поставщиками. Они приезжали в магазины, показывали новинки ассортимента и уговаривали оформить заказ. Администраторы соглашались и покупали новые модели техники, не думая, что делать со старыми запасами продукции того же бренда. Итог — полное отсутствие ответственности за закупки. Если администратор покупал не тот товар, и он залеживался в магазине, никаких последствий для этого сотрудника не было.

В определенный момент стало очевидно: продажи идут не так хорошо, как могли бы, и ассортимент в магазинах не соответствует рынку. Это видно даже по средним срокам хранения товара только в магазинах (коэффициенту оборачиваемости), без учета центрального склада: в первом полугодии 2013 г. они составили 188 дней, во втором — 238 дней. Разница между показателями велика, поскольку бизнес сезонный — на первое полугодие приходится 3 «хороших» месяца, а на второе — всего один. Если же принять в расчет и центральный склад, сроки хранения некоторых товаров превышали 500 дней — в том числе и потому, что на складе хранились запасы для оптовой сети. Это очень много!

Игнорировать сложившуюся ситуацию более мы не могли. Было принято решение переходить к централизации закупок. А это значит, что, концентрируя закупки, мы тем самым умножаем риск ошибок. При централизации основным риском становится качество заказа. Следовательно, требуется внедрить систему, которая помогла бы не только изменить подход к управлению запасами, но и сделать закупки гарантированно более эффективными.

2014 год стал переломным для компании.

Во-первых, под централизацию закупок и внедрение системы взяли нового сотрудника — Яну Лисицкую. Сотрудника подбирали именно по умению работать с аналитикой. Яна стала, по сути, единственным работником в отделе розничных закупок. И именно на ее хрупкие плечи свалилось то, что прежде делали десятки людей — оформление и отправка заказов поставщикам, контроль перемещения товаров, а заодно и то, чего прежде никто в компании не делал — работа с новой системой управления запасами. Риск захлебнуться был, но благодаря наличию в компании хорошей внутренней службы IT удалось добиться успеха.

Во-вторых, мы начали внедрение Stock-M. Предпочтение отдали этой системе управления запасами по нескольким причинам:

• Динамичность. Система отлично подходила для быстрых изменений.
• Системность и понятность управления. Есть обратная связь, отчетность и рекомендации.
• Совпадение взглядов. Мы верили в решения теории ограничений систем (ТОС) и планировали использовать их в работе.
• Простота. Мы изначально не хотели связываться со слишком сложной системой. В Stock-M для нас все было понятно — алгоритмы достаточно просты, чтобы мы без труда разобрались в них и могли использовать систему сами, без постоянной помощи со стороны.
• И последний, но крайне важный аргумент — мы верили этим людям. Не случайно перед внедрением продукта мы несколько раз встречались на конференциях ТОС. В конечном итоге, любое внедрение — это люди.

Новая схема централизации работы до внедрения Stock-M была такой: каждый администратор по-прежнему оформлял заказ, но теперь он отправлял его не поставщикам, а в центральный офис. Яна анализировала, корректировала заказы и передавала их поставщикам. Уже одно это помогло улучшить ситуацию: больше не было лишних заказов «для подстраховки», и администраторы не могли покупать избыточные артикулы или «новинки» по просьбе поставщиков. Оборачиваемость выросла.

Но обострилась другая проблема. Контроль заказов работал, показатели росли, но, по сути, возможности такой централизации ограничивались оптимизацией заказов, вычеркиванием лишних строк и цифр. А новые артикулы в таких заказах появится не могли.

Администраторы могли забыть или намеренно не включить некоторые товарные позиции в заказ, считая, что эти товары в магазине не нужны. Незаказанные товары превращались в упущенные продажи. Качество продаж росло, но оборот не менялся. Результат — средний срок хранения товаров в магазинах в 2014 г. в первом полугодии составил 157 дней, во втором 211. Лучше, чем годом раньше, но все равно слишком много.

Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу: люди, которые отвечают за продажи, не могут решать, какие товары должны быть в наличии. Начался следующий виток изменений. Был намечен переход к новой бизнес-модели: от экспертной оценки к аналитической.

На этапе внедрения Stock-M пришлось ввести сразу несколько правил:

• Сотрудники магазинов больше не заказывали товар вообще.
• Всеми заказами поставщикам и перемещениями со склада стал заниматься специалист отдела закупок.
• Были введены критерии оценки централизации: ROI и оборачиваемость.

У администраторов магазинов новые правила вызвали бурную реакцию. Возник вопрос, который на первый взгляд казался вполне логичным: как всего один новый молодой сотрудник с какой-то непонятной системой будет справляться с работой, которую прежде делали 22 опытных администратора? В адрес Яны посыпались колкости: она не работала в компании, в отличие от своих старших коллег, она ничего не знает и, разумеется, сорвет работу всех магазинов сети! Stock-M начали называть «шайтан--машиной», ожидая соответствующего результата.

В этой обстановке полного неприятия системы было принято важнейшее, на наш взгляд, решение — полная и прозрачная обратная связь с магазинами. Любой вопрос сотрудников магазинов приветствовался, и в результате весь негатив был собран в конкретные запросы. Яне потребовалось немало сил и терпения, чтобы последовательно обрабатывать все запросы и анализировать каждый. Процесс, невзирая на столь бурное начало, был самозатухающим, и через 5−6 месяцев вопросы у сотрудников магазинов практически отпали.

Изменения коснулись всех. Сотрудники отдела логистики больше не могли возить товары только тогда, когда набирался нужный объем — им пришлось следовать графику. На складе больше нельзя было вычеркнуть товар из списка поставок, если не нашел, где он лежит.

Больше всего недовольства изменения вызвали у продавцов, поскольку у них забрали все полномочия, касающиеся закупок. В первые месяцы после перехода на новый алгоритм они стремились скорректировать почти каждый заказ специалиста по закупкам. Работники магазинов постоянно звонили в центральный офис и утверждали, что заказ сформирован неправильно.

«Доходило до абсурда, — вспоминает Яна Лисицкая, — однажды в магазин пришел клиент и купил несколько пачек напильников. Сотрудник испугался, что товара теперь будет не хватать, хотя в наличии его было достаточно, и написал письмо на имя генерального директора с заявлением, что из-за неправильных расчетов новой „шайтан-машины" возникают упущенные продажи.
Были и обратные ситуации. В буфере Stock-M для одного из магазинов сети число дровоколов было изменено с 1 на 2 единицы. Администратор позвонил в центральный офис и потребовал отменить заказ на дополнительный дровокол — он уверял, что товар слишком непопулярный и заказывать его не нужно, а система, без сомнений, ошиблась. Но вскоре после этого единственный дровокол в магазине продали, и в тот же день пришел еще один клиент за этим товаром. Пришлось заказывать срочную доставку со склада».

Письма руководству и звонки в центральный офис поступали с завидной регулярностью — и это мешало спокойно работать. Люди, которые трудились в компании несколько лет, были уверены в своих знаниях и опыте. Они не сомневались, что работают эффективнее системы и разбираются в ситуации куда лучше нового специалиста по закупкам. Любой заказ, сформированный Stock-M, воспринимался как вызов: «Неужели они думают, что система умнее меня?!»

По нашему опыту, всё, что нужно делать в такой ситуации — это гнуть свою линию, проявлять терпение и всё обсуждать! Всё и со всеми участниками процесса. Сотрудники оценивают эффективность системы по достоинству лишь со временем, когда видят, что она упрощает им жизнь и дает хорошие результаты.

Мы добились того, что все сотрудники приняли изменения, больше не пытались вернуть прежнюю работу и начали, наконец, доверять Stock-M.

До изменений в компании поставщики часто приезжали в магазины и предлагали администраторам свой товар. После начала перехода к централизации и внедрения Stock-M они продолжили это делать, но уже без результата — администраторы больше не могли покупать то, что им предлагали, без согласования с центральным офисом.

У многих поставщиков это вызывало недовольство и раздражение. Все чаще стали звучать вопросы: «Мы же предлагаем вам хорошие товары, почему вы отказываетесь их покупать?» Со временем многие поставщики привыкли к новой схеме работы. К ним пришло понимание, что центр компетенции сместился в офис.

В целом весь наш кейс говорит о том, что, если компетенции по товару наращиваются в магазинах напрямую, минуя поставщиков, то руководство эти компетенции теряет. Иными словами, компетенции — это то, что движется по иерархии сверху вниз, а обратно, снизу вверх — никогда.

Также с момента внедрения системы изменился алгоритм сотрудничества. Стало важно, чтобы поставщик привозил именно то, что нужно, и тогда, когда нужно. Перенос сроков на несколько дней и вычеркивание строк из заказа перестали считаться «просто рабочим моментом».

Добиться нужных результатов помогли отчеты Stock-M о надежности поставщиков. Мы показываем данные, графики упущенных продаж, расчеты и объясняем, почему заказы должны быть именно в эти дни и именно в указанном количестве и почему в этом заинтересованы не только мы, но и сам поставщик. Такой открытый подход помог выстроить взаимовыгодное сотрудничество. Некоторые поставщики теперь без проблем возят товары в магазины 1−2, а в сезон и 3 раза в неделю и даже могут организовать дополнительный транспорт по нашей просьбе. Видя упущенные продажи, они понимают, что если поставки будут своевременными, мы все заработаем больше.

В 2015 году нам уже удалось сократить сроки хранения товаров: в первом полугодии показатель снизился до 147 дней, во втором — до 188 дней. Напомним: в 2013 году сроки хранения составляли 188 и 238 дней, а в 2014 году — 157 и 211 дней.

Кроме того, мы:

• Приобрели новые системные знания о товарах. Хотя к моменту внедрения Stock-M компания работала на рынке уже 23 года, оказалось, что мы далеко не все знали о товарах, которые продаем.
• Освоили новые приемы в работе. Рынок критически быстро менялся и для выработки правильной стратегии требовались данные. Много данных. Обо всём. Различные конверсии, наполняемость чека, процент выкладки товара, даже уровень освещенности торгового зала — считалось всё.
• Получили эффективный инструмент для сотрудничества с поставщиками. Прежде мы не могли транслировать им данные, но с началом использования облачного решения Stock-M это перестало быть проблемой. Это позволило нам стать максимально открытыми и использовать веские аргументы в переговорах.

Уже в 2015 году система показала свою эффективность:

Выстраивая качественное управление, мы продолжали сокращать магазины. Число магазинов уменьшилось с 19 до 13. При этом общий объем продаж вырос — на фоне снижения операционных затрат это было важнейшим показателем.

2015 год, как видите, прошел неплохо. Нам казалось — все наладилось, основные препятствия пройдены, разгар кризиса в компании, который пришелся на 2013 год, миновал. Осталось только работать «по накатанной».

Как оказалось, главные трудности были впереди.

В определенный момент собственники группы компаний поняли: работать дальше вместе нельзя, слишком разные подходы к ведению бизнеса. В 2016 году оптово-розничная сеть распалась. Теперь «САДОВЫЕ МАШИНЫ» стали исключительно розничной компанией и лишились сильной общеструктурной поддержки и собственных брендов. Нам пришлось научиться работать в новых условиях.

Накануне случилось другое нелегкое для нашего бизнеса событие — пожар на центральном складе. Сгорели все товары, которые там хранились — а значит, сгорели и средства, которые мы вложили в закупки. Остались только товары в магазинах.

Однако, спустя годы после начала изменений в бизнесе, видя весь ход событий, можно сказать: мы все делали правильно. Совершая немыслимое количество ошибок — но правильно. Было трудно и многое шло не совсем так или даже совсем не так, как запланировано — но из неопределенности, царившей в компании, мы в итоге создали порядок и вывели бизнес на качественно новый уровень.

Stock-M дал нам очень многое.
Мы смогли проанализировать показатель упущенных продаж:

Большой скачок ближе к началу графика (т.е. к началу внедрения Stock-M) связан с изменениями в работе компании. Дело в том, что в системе оставались товары, которые привозили и резервировали оптовики. Эти товары включались в матрицу центрального склада, но не были доступны розничной сети.

Гораздо интереснее смотреть на упущенные продажи в сезоны. Их рост чаще всего связан с тем, что товаров нет у поставщика. Мы оставляем товары в матрице, фиксируем упущенные продажи и показываем поставщикам, чтобы избежать повторения таких ситуаций в следующем сезоне.

Анализ показателя упущенных продаж позволяет нам находить причину их появления и работать с ней. И это дает результат. На графике видно, что доля упущенных продаж теперь почти никогда не превышает 10% от оборота:

Резкий спад на графике связан с гибелью центрального склада. Но даже у этого печального события была хорошая сторона — благодаря ему мы избавились от излишков разнообразных товаров, которые копились на центральном складе компании десятилетиями.

Небольшой рост излишков связан с тем, что иногда мы все же вынуждены соглашаться на предложения поставщиков купить больше товаров, но со скидкой. И дело не в стремлении сэкономить. Бывает так: нужно купить больше сейчас, иначе товара не будет потом. Особенно часто это происходит перед началом сезона. Кроме того, мы знаем: предложение купить большой объем товаров со скидкой поставщик делает не только нам. Если конкуренты купят товар существенно дешевле и занизят цену для покупателей — начнут транслировать скидку рынку — по обычной цене мы не продадим ничего. Поэтому мы вынуждены соглашаться.

График оборачиваемости и ROI также показывает положительную тенденцию:

Явно видна зависимость показателей от сезона —- но в любом случае с начала внедрения Stock-M есть хорошие результаты.

Сроки хранения товарных запасов сокращаются:

При этом мы постоянно работаем с ассортиментом: если в 2013 году количество SKU в системе составляло около 17 000, то в 2017 году оно превысило 29 000.

Оборот по полугодиям постепенно растет:

Для сокращения операционных расходов мы постепенно снижали число магазинов — это отражено на графике. При этом важно учитывать, что мы не стараемся добиться хороших показателей оборота — для нас важнее маржинальность.

Сроки хранения сильно снизились:

Итак, подведем итоги. Результаты внедрения Stock-M для нас таковы:

• Улучшилась оборачиваемость.
• Снизились упущенные продажи. Одно то, что мы начали отслеживать этот показатель, дало очень многое. Мы стали видеть ходовые товары, которых не хватает в наших магазинах, начали по-новому работать с поставщиками. И если в первый сезон после начала внедрения мы только разбирались в ситуации, то в следующем сезоне уже знали, что потребуется к началу роста продаж, и имели все нужные товары в матрице.
• Сократились излишки. Для нас это важно, ведь мы продаем много крупных товаров, а складские и торговые площади ограничены. Каждая лишняя единица товара в магазине и на складе занимает место другой — возможно, гораздо более популярной.
• Появились новые алгоритмы управления товарным запасом, ассортиментом, продажами и пр. В процессе внедрения Наталья Анисимова и Гедрюс Бальнис задавали нам много вопросов, и над ответами приходилось задумываться. Это помогло нам увидеть слабые места в управлении и разобраться в том, как работать с ассортиментом и какие алгоритмы мы можем использовать для улучшения ситуации.

В результате внедрения Stock-M мы получили много полезных данных о наших товарных запасах. Мы добавили новые бизнес-процессы, и это хорошо сказалось на работе компании в целом. Показатели великолепные: конверсия лидов в заказы выросла на 53%, срок хранения товаров снизился со 188 до 77 дней, а число активных поставщиков выросло на 50−70%. Мы научились работать с ассортиментом, быстро добавлять ходовые товары и выводить ненужные. И, наконец, теперь заказами и перемещениями товаров управляет всего один человек — и это очень удобно!

Комментарии от Натальи Анисимовой, Stock-M.

Был ряд факторов, которые привели к таким результатам этого кейса внедрения StockM:

• Активное участие и заинтересованность в проекте собственника. Дмитрий Давыдов отказался от предложения собственного, очень сильного ИТ-отдела разрабатывать собственный модуль автозаказа в 1С. Я помню, как Дмитрий рассказывал впоследствии, что искал не просто программный продукт, а также и консультационную поддержку в анализе и изменении бизнес-процессов и наши взгляды на бизнес, действительно, очень совпали. Не без изменений «картины мира», но ко всем рекомендациям внимательно прислушивались и, если и не сразу, но все же применяли их. Дмитрий сам говорил сотрудникам: «Давайте допустим немного авантюризма и попробуем просто довериться».
• Очень высокий уровень сотрудников компании. Яна, как основной участник проекта, была великолепна. Люблю таких пользователей Stock-M, которые не верят на слово ????, стараются узнать досконально все настройки и принципы функционирования продукта. Это продукт, основанный на принципах теории ограничений, в нем все подчинено здравому смыслу, и сотрудники, подобные Яне, быстро становятся главными защитниками внедрения ПО в компании, потому что все процессы и последствия становятся прозрачными. Очень скоро мы узнали, что Яна начала рекомендовать ПО и в других подразделениях компании, помимо розничных магазинов. Его стали использовать для закупки запчастей для техники.

По сути, наши компании стали хорошими друзьями. Дмитрий с Яной теперь частые гости на наших конференциях и мастер-классах: делятся опытом, получают новые знания, и я очень рада, что они все глубже погружаются в Теорию ограничений, потому что верю, что это полезно для процветания их компании.

С технической стороны процесс внедрения Stock-M несложен: программисты обеспечивают правильную работу системы и удобную выгрузку данных, заказы легко сформировать, скорректировать и отправить.