Теория ограничений для цепи поставок

Теория ограничений (Theory of Constraints — TOC) — методология, которая позволяет за короткие сроки и без вложений ускорять потоки: производственные, потоки в цепи поставок, в управлении проектами, потоки обслуживания клиентов в здравоохранении, оказании финансовых услуг и других видах деятельности.

«Теория» в данном случае — не антипод Практики. ТОС — это проверенная на практике методология. А под «Ограничением» понимается один из немногих факторов, который определяет предел результатов деятельности системы. Автор теории ограничений — доктор физических наук Элияху Голдратт.

В этой статье мы описали инструмент ТОС — пять фокусирующих шагов, позволяющий улучшить финансовые показатели компании с примерами из практики их использования.

Теория ограничений предлагает 5 шагов для роста прибыли и процесса непрерывных улучшений бизнеса.

Типов ограничений три:

• Ограничение рынка — компания получает недостаточно заказов чтобы поддерживать требуемый рост. Компания готова производить/продавать больше, но рынок не покупает товары в таком количестве. Это не означает, что рынка нет. Это значит, что наши потенциальные клиенты покупают у кого-то другого аналоги или заменители.
• Ограничение мощности — ресурс, который не в состоянии предоставить требуемый объем мощности в необходимое время. Это может быть конкретный вид оборудования, персонал конкретной квалификации, денежные средства компании, складские площади… Но не все одновременно.
• Ограничение времени — слишком долгое время реагирования компании на потребности рынка. Это ставит под угрозу способность выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами и расширить бизнес. Такой тип ограничений характерен для проектной среды. Типичная ситуация проектов — нехватка времени для выполнения проекта по спецификации и в рамках бюджета.

Что является ограничением в Вашей цепи поставки? В том участке цепи, который принадлежит Вашей компании?

Если у Вас производство:
Наличие ограничения мощности вполне возможно. Но не забывайте, это не мощность в целом, а конкретный вид оборудования. Если он работает у Вас 24 часа 7 дней в неделю и мы все-равно не успеваем производить и срываем отгрузки клиентам — у Вас может оказаться серьезное ограничение мощности — бутылочное горлышко. В теории ограничений есть решения для планирования и контроля таких ресурсов.

Однако часто мы слышим про ограничение мощности от компаний, которые имеют излишки запасов готовой продукции на складе. И эти излишние запасы произведены на том самом оборудовании, которое указывают в качестве ограничения. Так является ли оно ограничением?

Если у Вас дистрибуция и/или ритейл:
Чаще всего от таких компаний мы слышим, что ограничением являются денежные средства. «Мы могли бы закупать и предлагать нашим клиентам больший ассортимент, если бы у нас было больше денежных средств, а кредитные ресурсы слишком дорогие».

Однако у компаний на складах лежит много запасов неликвидных, низкооборачиваемых товаров, в которых уже заморожены денежные средства.

Все же у большинства компаний ограничением является рынок. Первичным ограничением. Однако внутренние процедуры и политики приводят к созданию вторичного ограничения. Например, денежных средств, когда мы закупаем большие партии ради экономии на единице товара и потом не можем их продать. Или проблемы с доступностью оборудования, когда не можем взять в работу актуальный заказ под настоящего клиента, потому что оборудование занято плановым производством. Плановым производством на основе прогнозов, которые не сбываются.

Если ограничение компании внутри — мощность, конкретные виды оборудования, то как мы их используем? Работает ли это оборудование бесперебойно или ожидает полуфабрикатов, инструментов для переналадки…

А если во время финансового кризиса и недоступности банковских кредитов компания испытывает серьезный недостаток денежных средств, верно ли искать более низкие цены закупок у поставщиков? Далеко не всегда — партии закупок поменьше, пусть и с большей наценкой позволяют сохранить гибкость к изменениям спроса, снизить риски и не заморозить денежные средства.

Этот шаг требует изменения устоявшихся бизнес-процессов и мышления сотрудников.
«У нас всегда так было», «Мы так всегда делали» — вот, что постоянно будет слышать лидер перемен.
Но каждый сотрудник должен понимать, где находится ограничение компании, от какого фактора зависят результаты, а следовательно стабильность и благополучие каждого из сотрудников.
Привычные способы достижения целевых показателей, возможно, придётся забыть. Локальные целевые показатели также потребуется изменить и подчинить глобальным. Это один из самых сложных шагов при внедрении методологии теории ограничений в компании, потому что люди привыкли к своим локальным показателям, понимают, как их достигать и необходима перестройка, как всем работать на единый глобальный результат, а не тянуть компанию в разные стороны, как «лебедь, рак и щука».

Но, к сожалению, чаще встречаем обратные примеры:

Первые три шага ТОС увеличивают скорость потока — производительность повышается, оборачиваемость в цепях поставки растёт. Для лучших результатов можно переходить к расширению ограничения. Но сначала сопоставьте инвестиции в расширение ограничения с ожидаемым результатом.

Элияху Голдратт сравнивал поток с цепью: дерните цепь с двух сторон, и она порвётся в самом слабом звене. Задача руководителей — найти это звено и укрепить.
После укрепления одного участка, самым слабым может оказаться другой участок. Значит уже на нем нужно фокусировать внимание менеджмента и подчинять все элементы системы этому элементу.
Этим Теория ограничений и отличается от других методологий: не пытаемся устранить потери во всех звеньях, не распыляем усилия, пытаясь укрепить все звенья различными, часто не связанными проектами по улучшениям. Нужно фокусировать внимание, особенно управленческое, и ресурсы на ограничении.