На одном из мастер-классов Гедрюс задал участникам вопрос: «У компании 16 магазинов, заказы на ЦС (центральный склад) раз в неделю, а оборачиваемость запасов 4 месяца. Даже если через ЦС идёт только 20% товаров, всё равно цифры несопоставимые. Почему так происходит?»

Ситуация типичная, согласитесь — но все же непростая. Один из собственников бизнеса, посетивших мастер-класс, решил задать тот же вопрос своим менеджерам, чтобы выяснить их мнение. Вот что он услышал в ответ:

• Плохие поставщики, не хотят нас понимать. Они вынуждают нас покупать большими партиями, а если мы не помогаем выполнять их план продаж, срезают бонусы или используют другие рычаги давления вплоть до отказа от сотрудничества.
• Внезапно «пришёл» или «ушёл» сезон: не распродали то, что планировали.
• Покупатели странные: на маркетинговых опросах говорят одно, а на деле покупают другое.
• Наши сотрудники перегружены, зарплаты маленькие.
• Цены растут.
• И вообще, виновато глобальное потепление!..

Собственник услышал много разных аргументов, но не получил однозначного ответа на свой вопрос. Он погрузился в теоорию ограничений (ТОС) и ее решения для управления запасами, изучил возможности и пришел к выводу, что пора кардинально менять подход. Для этого собственник пригласил консультантов.

Что произошло дальше? Собственник бизнеса задал стандартные вопросы и получил от консультанта и своих сотрудников разные, даже прямо противоположные ответы. Рассмотрим каждый из них детальнее.

Консультант предложил начать внедрение с магазинов, а затем подключать центральный склад (ЦС), но директор по закупкам думает иначе: «Магазинами руководят опытные заведующие со стажем 5−15 лет», — говорит он — «начинайте с ЦС, все проблемы исходят отсюда, тут самые низкие показатели».

Консультант заметил, что поставщики привозят товар большими партиями, и магазинам требуется много времени, чтобы их продать. Он предложил делить упаковки на ЦС и отправлять товар в магазины более мелкими партиями.
Логичный аргумент «против» привел директор склада: «Мне не хватит людей, чтобы собирать заказ поштучно. А еще не хватит складских площадей, если планируем держать весь товар на складе. Консультанты, почитайте учебники по логистике — товар должен быть как можно ближе к покупателю».

Кому доверять? Консультант не знает всех тонкостей бизнеса компании, а директор склада работает уже 10 лет.

Следующее, что заметил консультант — закупки больших партий. Некоторые товары закупались в слишком больших количествах ради скидки. Консультант посоветовал смотреть не только на выигрыш от скидки, но и на убытки, связанные с необходимостью списывать товар, замораживанием денежных средств и хранением излишков на складе.

Директор по коммерции возразил: «Ребята, вы ничего не понимаете в нашем бизнесе, скидками нужно пользоваться. Мы так больше зарабатываем за счёт наценки».

Консультант обратил внимание, что один и тот же товар отсутствует на ЦС и в некоторых магазинах, в то время как другие магазины держат его с излишком. Последовало предложение не выталкивать товары с ЦС в магазины, а держать их на на ЦС и делать поставки в магазины регулярно по факту продаж.

Но и тут получаем контраргумент:

Консультант заметил, что товар поставляется раз или два в неделю. Но некоторые магазины могут не получать товар месяцами. Почему? Директор по логистике отвечает: «Пока не загрузится полная машина, возить нецелесообразно».

Кому доверится собственник? С директором по логистике они 10 лет работают вместе. А что понимает консультант? С другой стороны, консультант предлагает свежее решение, которое может сработать.

Допустим, решили действовать так, как предложили работники компании:

• Начали внедрение с центрального склада.
• Упаковки не уменьшали.
• Продолжается закупка больших партий по скидке.
• Не перешли от «выталкивания» к «вытягиванию».
• Транспорт загружаем полностью.

И вот что получается:

В итоге в магазинах излишки товара. Ничего не поменялось.

Посмотрим, что происходит, когда собственник выбирает другой сценарий:

• Начали внедрение с магазинов.
• Уменьшили упаковки.
• Закупили необходимое количество товара. Заключили договор на накопительную скидку, а не за разовый объём закупок.
• Большая часть запасов находится на центральном складе, магазины быстро и часто пополняются.
• Транспорт теперь загружается на основе реальной потребности магазинов.

Что получаем в этом случае?

Выводы очевидны, верно?

Кроме указанных выше пяти моментов есть важный пункт: ассортимент в магазинах. В большей части магазинов ассортимент должен быть одинаковым. Почему? Скажем, у вас рядом с домом есть магазин, где вы купили лопату. На даче вы поняли, что забыли лопату дома, но недалеко есть такой же магазин. Поехали туда, а там нет лопат, зато купальники в ассортименте. Больше в такой магазин вы не пойдёте.

Приведем пример из практики. На одном из проектов был случай, когда руководство позволило директорам магазинов самим выбирать ассортимент. Итог: их ассортимент практически не пересекался, хотя они работали в одном городе. Все дело в том, что без четких результатов исследований, без аналитики человеку слишком трудно абстрагироваться от своих личных предпочтений. Он выбирает то, что нравится ему самому, его родственникам и знакомым, искренне считая, что у покупателей такой же вкус — следовательно, товар будет пользоваться спросом. Такой выбор всегда будет субъективным.

Мы встречали случаи, когда товар появлялся на полке из-за скидки от поставщика, ради выполнения плана, ради загрузки транспорта. Товар, напротив, может исчезнуть из магазина, потому что менеджера не устроила цена поставщика. Это неверный подход. Должны быть правила для формирования ассортимента, которые устанавливаются благодаря продуманным, взвешенным ответам на вопросы:

Хорошо звучит: вернули товар из магазина в центр, всё само собой перераспределилось. Но это дополнительная работа по сбору и загрузке товаров в магазинах, по приёму товаров, проверке качества, размещению на стеллажах и складах, по оформлению документов. Мы сталкивались с тем, что представители компаний говорили: «Пусть полежат, а то на меня склад рассердится, что я столько ручной работы добавляю!» Но неужели нам проще купить ещё раз то, что у нас уже есть, чем переместить?

Стоит определиться, что важнее: знания и опыт сотрудников магазинов или компетенции в центральном офисе. В некоторых проектах мы сталкиваемся с мнением собственника: «У нас опытные продавцы (или директора магазинов), они лучше знают, что заказать и в каком количестве». По нашему опыту, если передать функции по формированию заказов в центральный офис, можно получить ряд преимуществ:

• Уходим от субъективного мнения одного сотрудника (которое может быть ошибочным). Прокачиваем небольшую группу людей из центрального офиса, которая будет заниматься заказами.
• Освобождаем сотрудников от многозадачности, от которой страдают в магазинах.
• Избегаем влияния (давления) поставщиков на магазины.

Когда мы предлагаем внедрение решений теории ограничений, клиенты думают, что им придётся чаще «гонять» транспорт, за счёт чего и сократятся запасы, вырастет оборот. Действительно, в ТОС есть рекомендация по сокращению периода между поставками. Но любопытно, что в большинстве проектов нам не требовались более частые поставки: транспорт ездил с той же частотой, но каждый товар стал прибывать чаще благодаря автоматизации и простым алгоритмам автозаказа.

Раньше сотрудник заказывал товары реже, потому что ориентировался на средние дни продаж (которые плавают при всплесках и падениях спроса) или не успевал проверить весь список поставщика. В итоге транспорт приезжал раз в неделю, а конкретные товары — раз в 2−3 недели. Теперь система успевает проверить все товары, поэтому ЦС или магазин получает их чаще, хотя доставка по-прежнему раз в неделю.

Размер упаковки определяет поставщик: сколько единиц товара в одной коробке, какая кратность (например, по 8, 12, 25 штук). Это количество фиксируется в любой системе, которая формирует заказы (например, в 1С). Когда сотрудник вносит данные в систему о размере упаковки, он пытается по-своему усовершенствовать закупку: думает о скидках, о расположении товара в транспорте, об удобстве разгрузки. Часто оказывается, что эта «оптимизация» из лучших побуждений приводит к закупке излишков. Это работает так:

• Компетенции.
• Инструмент.
• Контроль.

Рассмотрим каждый пункт отдельно.

Повторим: без вашего участия, без вашей команды вы ничего не достигнете.

Вам потребуется качественное программное обеспечение.

Есть разные подходы к внедрению и настройке нового программного обеспечения. Первый, когда клиент видит предложение и сам решает, какие функции ему нужны, а какие нет. Второй — когда клиент видит предложение и просит консультации, чтобы выяснить, что подойдёт ему, а что лишнее. Притом по мере развития бизнеса ПО может подстраиваться под текущие задачи.

Второй подход подразумевает анализ процессов и проблем клиента; рекомендации о том, что изменить, как улучшить; настройку ПО с учётом задач клиента. Большую роль здесь играет консалтинг. Наши клиенты говорят: «Мы думали, что покупаем программный продукт. Мы даже не представляли, что вы поможете нам так глубоко увидеть процессы и так их улучшить».

Если вы решились на изменения, вам необходимо отслеживать процессы, контролировать их и оценивать — без этого ПО будет просто дорогой игрушкой.

Что нужно отслеживать постоянно:

• Задачи и их исполнение (что нужно сделать).
• Показатели и оценка динамики (где мы есть и куда идем).
• Отчеты и поиск причин, которые не позволяют работать по системе (что мешает двигаться в нужном направлении).

Итак, мы рассмотрели типичную ситуацию. Увидели, как команда порой сопротивляется важным изменениям в бизнесе и к чему это приводит. Разобрались, почему иногда важен свежий взгляд и как лучше управлять запасами. И главное — выяснили, как именно можно изменить ситуацию и что для этого потребуется.

Осталось одно. Использовать полученные знания для улучшения собственного бизнеса.

Вы можете прочесть подробнее о программном продукте StockM и о процессе внедрения, а также задать вопросе в форме обратной связи. Гедрюс получит эти сообщения и ответит Вам.

Ниже ссылки на две статьи по теме.