Как снизить влияние неопределенности на закупки с помощью горизонта прогнозирования

Раз в неделю специалисты компании считали среднедневные продажи, опираясь на показатели предыдущей недели. Затем они рассчитывали, на сколько дней хватит запасов. Взглянув на первые четыре строки таблицы, мы видим, что система в определенный момент работала стабильно: DIOH плавно уменьшался, поскольку сокращались запасы, и закономерно повысился, когда на склад пришел товар. Но если посмотрим ниже, увидим скачки показателей.

Например, мы видим число 19 и в пятой, и в предпоследней строчке. DIOH один и тот же. Но объем запасов при этом сильно различается: 3753 в первом случае и 2206 во втором. Прошла всего неделя. Почему так резко изменилось соотношение объема запасов и DIOH? Потому что началась новая неделя и среднедневные продажи пересчитали. В итоге получилось, что на те же 19 дней хватает значительно меньшего количества продукции.

Давайте также посмотрим на последние две строчки. Неделя снова сменилась, среднедневные продажи рассчитали заново. Объем запасов уменьшился всего на 3 единицы товара, но при этом DIOH упал с 19 до 9. А 9 дней — слишком мало для конкретной компании. Получается, что мы уже не успеваем заказать производство новой партии товаров.

Опираться на DIOH при пополнении склада — неэффективное решение. При этом такая методика не будет хорошо работать вне зависимости от того, с какой периодичностью вы пересчитываете показатели:

• Часто — систему будет «лихорадить». Резкие скачки показателей не помогают эффективно планировать пополнение запасов.
• Редко — не удастся в полной мере учитывать рыночную динамику. Как следствие, не будет возможности своевременно и правильно реагировать на изменения.

Именно поэтому я не рекомендую опираться на DIOH, принимая решения о пополнении склада.

Менеджер, которому руководство дало распоряжение заказать отправку одной из следующих партий товаров в вагоне, столкнулся с проблемами:

• Непонятно, как посчитать, сколько товаров по каждой позиции нужно заказывать, насколько увеличить объем, чтобы не затоварить склад и при этом не отправить вагон полупустым.
• Вагон едет дольше фуры. Соответственно, товары прибудут позже, чем планировалось. Как действовать в период, когда склад останется без пополнения? Может, заказать сразу две фуры, чтобы был запас? Но тогда какой смысл отправлять товары в вагоне?
• Если следующая поставка будет в вагоне — как определить, насколько нужно уменьшить объем товаров в фуре, которая поедет через неделю после вагона? Или нужно вообще отменить отправку в фуре? Но уменьшение или отмена оставит склад без товара на увеличенный период поставки в вагоне.

По мнению руководства, это управленческое решение должно было помочь сэкономить. По факту же оно могло привести к дестабилизации всей системы поставок, затовариванию склада и упущенным продажам.

Не следует излишне стремиться к сокращению транспортных расходов, отказываясь от рабочей схемы поставок — чаще всего это дает только иллюзию экономии и приносит больше вреда, чем пользы.

Регулярные частые поставки помогут вам гибко менять объемы запасов, ориентируясь на колебания спроса. При этом, по моему опыту, во многих случаях компаниям даже не нужно менять периодичность поставок — достаточно выстроить график и четко его придерживаться.