Как управлять ассортиментом товаров: 4 совета, которые помогут зарабатывать больше

Работа с ассортиментом — важная область работы компании, которой занимается категорийный менеджер. Именно от ассортимента зависит оборачиваемость и скорость зарабатывания денег.

При этом одинаково важно, какое количество товара нужно заказывать и сколько денег нужно вкладывать в товар, чтобы зарабатывать, а не «замораживать» средства компании.

Как выстроить работу с ассортиментом так, чтобы зарабатывать больше и не терять деньги расскажет руководитель проектов StockM Ирина Дядченко.

Ассортимент товаров — товары, которые магазин или сеть магазинов предлагает покупателям.

Чтобы сохранить баланс между пользой для покупателя и выгодой для бизнеса, за каждой группой товаров закрепляют категорийного менеджера — он анализирует сбыт в самых разных срезах и вносит корректировки. Например, выводит позицию из ассортимента, если она плохо продается или настраивает сезонность по товару, если на него ожидается увеличение спроса.

Ассортимент товаров делят на четыре вида — по функциям, сегментам целевой аудитории, производителям и ценам:

Вид 1. Ассортимент по функциям. Товары делят по предназначению и тому, как его используют покупатели. Например, в продуктовом ритейле ассортимент могут делить на продукты питания, бытовую химию и косметику.

Вид 2. Ассортимент по сегментам целевой аудитории. Товары разделяют по разным сегментам целевой аудитории, с которой работает бизнес:

• по полу — для мужчин или женщин;
• по возрасту — для детей, подростков, взрослых или пожилых;
• по покупателю — обычный клиент, бизнес или государство.

Вид 3. Ассортимент по ценам. Товары делят по нескольким группам цен. Например, вот так:

• эконом — дешевые товары;
• средний ценовой сегмент;
• премиум — дорогие товары.

Вид 4. Ассортимент по производителям. Товары могут делить по брендам или производителям. Например, на товары известных брендов, местных производителей и СТМ — собственную торговую марку бизнеса.

Бизнес анализирует и управляет ассортиментом, чтобы сфокусироваться на товарах, которые помогают зарабатывать, и выводить позиции, которые излишне «морозят» деньги. Проводить такой анализ можно тремя способами — использовать ABC- и XYZ-анализ, а также анализ рентабельности инвестиций в запасы (ROI) ↓

ABC-анализ

Метод помогает разделить ассортимент на три группы, например, по выручке, которую приносит каждая группа товара

ABC-анализ помогает категорийным менеджерам:

• определить, какие товары стоит держать в ассортименте, а какие выводить;
• поддерживать уровень продаж — рассчитать количество товара, которое всегда стоить держать на полках.

Но по АВС нельзя одновременно анализировать несколько показателей. Поэтому по товарам часто проводят два анализа — по выручке и маржинальной прибыли. В этом случае товар получает по букве за каждый анализ, но они могут не совпадать. Например, товар получил оценку АС — это значит, что товар пользуется спросом, но у него невысокая маржа. В этом случае менеджер может задаться вопросом, что делать, когда одна оценка — хорошая, а другая — плохая?
Подробнее о том, какой показатель команда лучше применять, чтобы анализировать ассортимент одновременно по нескольким параметрам, рассказываем чуть ниже.

Метод помогает разбить ассортимент по уровню спроса:

После разделения товары на группы X, Y и Z, категорийные менеджеры:

• определяют, в какой период бизнесу стоит держать товар на полках и складе — круглый год, либо только в сезон;
• готовятся к выходу из сезона заранее, сокращая закупки товара.

В функционале StockМ есть расчет ABC, а также оценка по XYZ. Но если говорить про анализ ассортимента, то мы рекомендуем использовать такой показатель как

Этот показатель помогает анализировать прибыльность товаров по всей сети, конкретным точкам сбыта, поставщикам бизнеса и даже конкретным сотрудникам, которые управляют запасами.

ROI позволяет сопоставить два фактора — маржу и инвестиции в запасы. В то время как АВС-анализ делает оценку только по одному показателю: оборот или маржа. Поэтому мы советуем нашим клиентам смотреть именно на ROI, чтобы оценить насколько успешными будут вложения и как быстро вернутся инвестиции.

Статичные нормы запасов и классические карточки пополнения часто дают сбой в условиях высокой неопределенности. Я сторонник перехода к алгоритмам, которые используются в продуктах StockM. Система должна сама реагировать на реальное потребление сырья, а не на теоретические прогнозы. Это позволяет высвободить оборотный капитал, который раньше просто «пылился» на складе.

Подробнее узнать, как работает динамическое управление буфером можно в нашей статье.

В цехе не должно быть споров, какой заказ производить первым. И, тем более, не должно быть разногласий о приоритетах между производством и продажами. Инструменты Теории ограничений позволяют внедрить цветовую индикацию статуса заказа. Если буфер заказа «покраснел» — это сигнал для всей цепочки, от снабжения до упаковки, сфокусироваться именно на нем. Это единственный путь к стабильному показателю своевременности отгрузок.

Важно управлять им точно: с одной стороны, он не должен простаивать из-за отсутствия заказов и сырья. С другой — необходимо учитывать приоритеты рынка, не раздувать при этом количество переналадок до такой степени, что фонда рабочего времени просто не хватит на выполнение плана. Час, потерянный на критическом ресурсе, — это невосполнимая потеря прибыли всей компании.

Поездка в Санкт-Петербург еще раз подтвердила мою уверенность: эпоха увеличения объемов производства за счет количественного наращивания ресурсов закончилась. Сегодня выигрывает тот, кто умеет находить свои ограничения и превращать их в возможности.

Интеграция глубокой производственной экспертизы с умными алгоритмами управления — это не просто «модный тренд». Это стратегический минимум для тех, кто хочет видеть свою компанию лидером рынка, а не просто участником процесса.

Подробнее про управление потоком производства по Теории ограничений читайте в статьях:

• Кейс производственного завода: как найти ограничение и увеличить производительность в два раза, подход Теории ограничений
• «В управлении запасами зарыт огромный потенциал для роста бизнеса» — опыт внедрения Stock-M в производственной компании
• Прогнозировать VS Планировать. Как производителю управлять запасами?
• Клиенты отвечают на частые вопросы про управление запасами по Теории ограничений и StockM