Сократили излишки на 32% и перешли от ручного управления к автозаказу: кейс компании «Традиции вкуса»

Несколько месяцев назад мы запустили пилотный проект на 2 магазина. После первых результатов решили двигаться дальше и сейчас подключаем следующие магазины. На момент написания статьи в StockM работают 10 из 19 магазинов сети. 

Результаты подключения 10 магазинов за 3 месяца

Ранее компания занималась только оптовыми поставками, и ещё до моего начала работы я знал, что дела у бизнеса идут неважно. Как поставщик компании, я видел — пора что-то менять. Поэтому, пришёл к собственнику, Андрею Чумакову, со своими мыслями и инициативой. Так я стал директором и мы начали искать новые идеи для развития бизнеса.

Нам понравилась продукция из Белоруссии и мы начали её продавать через другие магазины в Иркутске. Со временем ассортимент товаров в опте вырос настолько, что мы решили открыть собственную сеть, где покупатель смог бы купить качественную продукцию. Сеть росла, а вместе с ней росла и ответственность.

Почти все решения, связанные с запасами, я долго принимал сам: лично выбирал новых поставщиков, пробовал продукцию, утверждал ассортимент, контролировал поставки в Иркутск и делал заказы. Когда компания стала разрастаться, часть задач перешла к сотрудникам, но закупки оставались зоной моего личного контроля.

Такой подход работал, пока компания не стала ещё больше. Сеть продолжала расти, ассортимент расширялся, заказы становились сложнее. В какой-то момент стало понятно, что вручную уже не обработать такой объём и нужно искать решение.

Я впервые узнал о StockM от коллег, которые познакомились с компанией на выставке в Новосибирске и передали мне контакт. Тогда я пришёл на презентацию и мы сделали моделирование, где данные магазина загрузили в программу и она показала, какие потери компания несёт по опту.

Также я посчитал математику, что StockM — выгодный «сотрудник», у которого нет больничных, выходных и отпуска, что очень удобно для компании. Меня это заинтересовало, но в проект мы пошли не сразу.

Этот подход поймут многие руководители. Пока кажется, что проблему можно решить собственными силами, решение откладывают. Не потому, что не верят в него, просто каждый новый расход должен быть оправдан. А ещё, мы вели всю аналитику компании в громоздких таблицах и 1С, где анализировали, сколько купили и продали. Казалось, раз так делают все, то это лучшее решение и других вариантов просто нет.

Но одна мысль после презентации всё-таки не отпускала меня. Во время демонстрации данные нашей компании загрузили в StockM и показали, какие упущенные продажи и излишки возникают в существующей системе управления запасами. После этого я начал думать о стоимости программы, не как о затратах, а сравнивать её с потерями от привычного способа работы.

На презентации команда рассказала о подходе Теории ограничений и посоветовала книгу Элияху Голдратта «Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли». Когда я её прочитал, картина сложилась окончательно.

Я помнил о системе и вернулся к вопросу, когда сеть выросла настолько, что стало очевидно: дальше управлять запасами по-старому уже невозможно.

Тогда мы решили запустить пилотный проект. И специально выбрали два совершенно разных магазина: первый — один из лучших по продажам, второй — наоборот, самый сложный с падающими показателями, неудачным расположением и постоянными вопросами к ассортименту.

Такой выбор я сделал не случайно. Если система справится с двумя совершенно разными ситуациями, значит, ей можно доверять и дальше. При этом во время пилота пришлось отказаться ещё от одного привычного правила. До внедрения компания искусственно ограничивала объём поставок в магазины: если магазин продавал товар на определённую сумму, то примерно на такую же сумму ему разрешали заказать в следующую поставку. Во время теста системы StockM мы решили убрать это ограничение.

Результаты заметили довольно быстро: запасы в магазинах сократились, а продажи при этом не снизились, товар оборачивался быстрее, а списаний стало меньше, потому что товар не залёживался, при этом полка была такой же наполненной и красивой.

Особенно важным этот результат оказался для нашего финансового директора. После этого мы решили масштабировать проект дальше.

С технической стороны проект оказался непростым, так как у нас две базы 1С — мы были вынуждены сменить своих подрядчиков, потому что они не смогли наладить технические вопросы. Пришлось заново настраивать выгрузку данных из 1С, разбираться с особенностями весового товара, потому что мы хотели индивидуальной настройки для каждого магазина.

При всём этом, главная сложность была совсем в другом: мы столкнулись с сопротивлением людей, им было сложно доверять программе. Когда сотрудники впервые увидели сформированные заказы, первая реакция была: «Она неправильно работает». Иногда заявки вообще удаляли и возвращались к привычному способу заказа.

Мне пришлось раньше остальных начать доверять программе. Я участвовал в совместных созвонах, разбирал спорные ситуации, выслушивал аргументы обеих сторон и принимал окончательное решение. Не потому, что программа всегда права, а потому, что любой новый подход должен сначала получить шанс показать результат.

И этот результат появился! Сотрудники увидели, что магазины продолжают работать, запасы сокращаются, продажи не снижаются, а сама система начинает всё точнее учитывать особенности каждого магазина.

Но это, конечно, случилось не просто так. Система заставляет навести порядок, ведь в дальнейшем заказы поставщикам будут автоматическими.
Например, в наших магазинах продаётся несколько разновидностей мармелада и печенья. Но набор даже для одной точки меняют от недели к неделе. До того, как система была настроена, вся кондитерка попадала в заказ. Пришлось формализовать правила и настроить альт-группы, чтобы продукция чередовалась.

Сегодня в нашей компании те сотрудники, которые сначала спорили с рекомендациями StockM, теперь сами объясняют коллегам, почему системе стоит доверять.

Раньше сотрудники тратили на формирование заказа одного магазина по 30–40 минут, последовательно анализируя каждую позицию. Теперь заказы для всех подключённых магазинов формируются за считанные секунды. Но для меня главным оказался другой эффект.

До внедрения между оптовым и розничным направлениями постоянно возникала ситуация, которую внутри компании называли «войной за товар». Пока сотрудники розницы вручную рассчитывали потребность магазинов, менеджеры оптового направления уже успевали оформить десятки заказов для своих клиентов. Самые востребованные позиции уходили первыми, а магазинам потом могло просто не хватить товара.

На центральный склад мы StockM пока не внедрили. Но товар сейчас в первую очередь приходит туда, куда выгоднее компании.

Это изменило не только сам процесс формирования заказов. У нас исчезла постоянная конкуренция между менеджерами розницы, потому что дефицитный товар распределяется между магазинами туда, где он действительно нужен, а не субъективно. Освободилось время сотрудников. Руководители перестали ежедневно вмешиваться в процесс распределения товара и смогли смотреть уже не на отдельные заявки, а на показатели всей сети.
Следующим шагом после внедрения я планирую внедрять StockM на центральном складе, чтобы мы могли сократить дефицит и товара хватало всем.

Во многих компаниях внедрение новой системы воспринимают как проект с понятным финалом: настроили программу, обучили сотрудников, получили первые результаты — можно считать задачу выполненной. У «Традиций вкуса» получилось иначе.

После пилота мы не просто подключали новые магазины к StockM. Практически каждое следующее изменение становилось поводом пересмотреть привычные процессы и понять, можно ли сделать их лучше. Так произошло, например, с выкладкой товара.

После того как запасы начали сокращаться до действительно необходимого уровня, сотрудники стали замечать, что некоторые полки выглядят непривычно пустыми. Хотя с точки зрения продаж такого количества было достаточно.

Поэтому проработали и настроили в StockM минимальное количество продукции на витринной выкладке для отдельных товаров. Теперь система учитывает не только необходимый запас, но и то, как должна выглядеть полка для покупателя.

Другой пример — поставки молочной продукции. Раньше часть поставщиков привозила её раз в две недели. Во время внедрения мы пересмотрели этот график и перешли на еженедельные поставки. Появилась возможность держать меньший запас, обеспечить более свежую продукцию и при этом поддерживать наличие товара на полке.

Эти примеры хорошо показывают, как меняется работа компании после внедрения. StockM помогает перестраивать процессы, делая их видимыми. Благодаря этому руководство начинает замечать, что многие решения, которые годами казались единственно возможными, можно принять иначе.

На данный момент к StockM подключено 10 из 19 магазинов. Мы подключаем их постепенно — примерно по два магазина в месяц. Следующий этап — центральный склад и работа с поставщиками.

Но главный результат проекта произошёл раньше. Дело даже не в самих запасах, а в новых вариантах решений. Изменились не только правила работы, но и мой фокус внимания на показатели, как руководителя компании.

Наверное, именно в этом и заключается главный эффект любой системы управления запасами. Система адекватно считает заказ и руководитель может вырваться от рутинных задач и сконцентрироваться на управлении бизнесом.