Опытом делятся Елена Чернова, коммерческий директор и Денис Титкин, директор департамента планирования группы компаний «Альпинтех» и «Рубис».

Эта статья написана по итогам интервью с Еленой и Денисом. Если вам более удобен видео формат - интервью по ссылке.

Наша компания выпускает лакомства для животных (в частности, под марками TiTBiT и Crazy Dog). 20 лет назад мы создали этот рынок в России и до сих пор удерживаем на нем лидерство. Stock-M мы используем с 2019 года для управления запасами сырья и полуфабрикатов, готовой продукции на нашем складе и маркетплейсах, помощи в аналитике заказов дистрибьюторов.

Большую часть своей истории мы думали, что проблемы в бизнесе испытываем из-за конкурентов, из-за сотрудников или из-за того, что не купили вовремя станок. Теперь мы знаем, что причина упущенных продаж в размере 30–40% от текущего уровня продаж — в том, как мы принимаем решения в области запасов.

Казалось, что управление запасами — это второстепенная функция для бизнеса. Будто продажи, маркетинг, реклама, производство, стратегия, бизнес-процессы — вот это для топ-менеджеров, а управление запасами — это что такое, что-то про кладовщика? На самом деле в том, что мы делаем со своими запасами, зарыт огромный потенциал для роста бизнеса. Даже если кажется, что с управлением запасами все замечательно — мы ведь так тоже думали.

С внедрением Stock-M мы получили инструмент, который наглядно показывает управленческие проблемы на каждом участке цепи поставок, подталкивает решать эти проблемы и делать бизнес более прибыльным и устойчивым. В этой статье поделимся нашим опытом внедрения продукта и теми решениями, которые приняли, работая со Stock-M.

Даже при очень больших излишках на складах мы имели упущенные продажи. На этот факт мы долго не обращали внимания. Но со временем, переведя упущенные продажи в деньги, поняли, насколько велика доля недополученной прибыли в нашей системе. И хотя мы были готовы любые суммы «положить на склад» и просто заранее выпустить продукцию и побольше, пришлось признать, что сумма упущенных продаж серьезна.

Мы инженерная компания, сильны в аналитике и долго держались за мысль, что нужно просто улучшать модель прогнозирования. Собирать больше информации в магазинах, развесить датчики, чтобы знать, что происходит на рынке. Мы предпринимали попытки создать многомерные базы данных, чтобы увеличить точность прогнозирования, А иногда хотели и бубен купить, и хрустальный шар, и к экстрасенсам обратиться — когда очередной прогноз оказывался неточным, и руки у нас опускались.

Резюмируя наш опыт, самая большая проблема с прогнозированием была в том, что мы ошибались в обе стороны: планировали продать 1000 упаковок, а продавали 200; планировали продать 1000, а спрос был на 5000. И общим итогом всех наших прогнозов стали излишки на складе и упущенные продажи.

Мы познакомились с теорией ограничений и увидели, что она предлагает абсолютно понятное, прозрачное решение проблемы, которое отлично нам подходило. Вопрос был только в выборе инструмента.

Так мы решили, что не будем разрабатывать инструмент сами. И не купим решение, в котором есть сразу много разных методик: прогнозы, мин-максы и еще немного ТОС в придачу. Нам нужен был качественный инструмент, специализированный на алгоритмах теории ограничений. Именно поэтому мы приняли решение внедрять Stock-M.

Сначала расскажем, как со Stock-M мы управляем запасами готовой продукции, полуфабрикатов и сырья на наших собственных складах. А дальше — как со Stock-M выстраиваем взаимоотношения с поставщиками и клиентами: дилерами, сетями и другими производителями.

Где в Stock-M спецификации?
У нас производственная компания, поэтому когда мы начали знакомиться со Stock-M, сразу возник вопрос: где тут спецификации? Как мы можем заложить в систему технологический процесс?

Но позднее мы поняли, что спецификаций в этой системе быть не должно, иначе в ней появилась бы информация, которая не помогает ответить на вопрос, какими должны быть запасы, и будет только мешать.

У Stock-M одна задача — дать сигнал, что пора пополнить запасы конкретного товара на складе на определенный объем. Этот инструмент помогает четко расставить приоритеты: что нужно пополнить в первую очередь, что во вторую и пр. И понимая, какие запасы мы должны поддерживать в наличии на основе буферов ТОС, мы понимаем, какие мощности нам нужны. Обеспечить эти мощности - это уже управленческие вопросы.

Как в Stock-M работать с сезонностью?
Второе опасение было связано с тем, что Stock-M не вычисляет, когда начнется сезонный рост или падение спроса. Мы сообщаем системе о приближении сезона через настройку сезонных буферов. Теоретически можно заложить алгоритмы «угадывания» сезона, но на самом деле это не нужно. Во-первых, в компаниях обычно знают, когда начинается и заканчивается сезон. Во-вторых, мы сами можем принять решение начать сезон раньше или позже. И причины, по которым сдвигаются эти сроки, могут быть какими угодно.

Вы просто даете системе информацию о начале/конце сезона, а она рассчитывает, какие товары и в каком объеме нужно пополнять к старту сезона, во время него и на выходе из сезона.

У нас очень длинный производственный цикл до производства полуфабрикатов, а на этапе упаковки продукции любого объема — очень короткий. При этом один и тот же полуфабрикат может идти в упаковки разного размера — и это будут разные продукты. «Угадать» продажи каждого конкретного упакованного продукта сложнее, чем группы. Поэтому хранить запас в полуфабрикатах намного выгоднее.

Вместо того, чтобы держать огромный склад готовой продукции, мы храним полуфабрикаты и упаковываем их по мере необходимости. Со Stock-M мы знаем, как колеблется спрос для каждого продукта, и быстро распределяем полуфабрикаты по упаковкам, когда поступает сигнал со склада об отгрузке и необходимости пополнения. Это позволяет существенно сократить замороженные в запасах оборотные средства и повысить гибкость компании в реакции на изменение рыночного спроса.

За 8 месяцев работы со Stock-M запасы на наших складах заметно сократились. Это отлично видно на графике (фиолетовая зона — за год до внедрения Stock-M, зеленая зона — период внедрения):

Одновременно с сокращением объема излишков падало число упущенных продаж:

В общей сложности за полгода работы со Stock-M стоимость запасов готовой продукции сократилась на 10 млн, а упущенные продажи — на 1,2 млн.

Именно в этом участке цепи Stock-M показал, что нам не хватает необходимых компетенций. Мы поняли, что прежние принципы работы с поставщиками не позволяют нам поддерживать нужный уровень наличия без излишков. У поставщиков свои планы продаж и минимальные партии: если гибкости в сотрудничестве нет, производитель либо соглашается на выгодный для поставщика объем и заказывает слишком много, либо рискует остаться без сырья.

Анализ данных в Stock-M помог нам увидеть цепочку проблем, которую не замечали раньше:

1. Неудачные управленческие решения в работе с поставщиками мешают добиваться выгодных для нас условий.
   
2. Приходится покупать больше. Инвестиции в запасы становятся огромными.
   
3. Из-за большого объема запасов повышаются расходы на хранение.
   
4. Мы вынуждены выпускать продукцию, которая не нужна покупателям в таких количествах.
   
5. Чтобы продать невостребованную продукцию, приходится объявлять акции и распродажи.
   
6. Расходы на маркетинг растут.
   
7. Срок годности части продукции истекает, ее нужно списывать.
   
8. Возникает недопонимание между департаментами: создается впечатление, будто коммерческий отдел «просто плохо продает» и решать проблему нужно именно на этом уровне.
   
9. Несмотря на все старания коммерческого отдела, ситуация не меняется, потому что причина проблемы — в неудачном управленческом решении.
   
   

Именно аналитика Stock-M позволила вытащить проблему на поверхность и увидеть масштаб излишков и упущенных продаж. Сейчас мы меняем подходы в работе с поставщиками.

Наша прошлая политика управления запасами, когда мы готовы были поддерживать любые запасы на складе, приводила к излишкам и упущенным продажам. На самом деле для коммерческой службы страшен не только дефицит продукции. Излишки приводили к тому, что мы вынуждены были объявлять распродажи, а это потери для бизнеса. Во-первых, потери в Проходе (финансовый показатель ТОС), когда мы теряем в продажах продуктов по нормальной цене, потому что клиент выбирает товар со скидкой. Во-вторых, потери в ценовой модели в целом — когда клиент отказывается от покупок в ожидании следующей распродажи.

Управление отгрузками в торговые сети
Сложность работы с крупными розничными сетями в том, что при выходе в новую сеть или при проведении акции в крупной сети отгрузки вырастают очень резко — объем продаж по конкретному продукту может увеличиться на 300–500 %. Такого резерва мощностей мы не держим, к скачку отгрузок надо готовиться заранее.

Как действуем:

1. Предварительно обсуждаем с сетью объем заказов (на первоначальную отгрузку в сеть или отгрузки во время акций). Делаем оценки с двух сторон: и сеть, и мы называем оптимальный объем, исходя из своих расчетов.
   
2. Объем поставки, о котором мы договорились, указываем в Stock-M как заказ коммерческого департамента. Текущий буфер продукта под отгрузки другим клиентам это не меняет, но производство понимает, какой дополнительный объем нужно выпустить.
   
3. Благодаря информации в системе производственный и коммерческий департамент «синхронизируются» и работают слаженно: производство готово к новым заказам, а сотрудники коммерческого департамента могут смело давать обещания клиентам по отгрузкам.
   

В работе с сетями и специализированной розницей зоомагазинов произошло еще одно изменение. Прежде мы продавали клиентам только партии определённого размера: можно было купить либо 30 единиц, либо 60, либо 90 — никаких промежуточных значений. Теперь можно заказать и 3 штуки, и 45, и 24 — словом, столько, сколько удобно нашим клиентам.
Такой подход позволил и нам повысить оборачиваемость наших товаров (а многие сети контролируют этот показатель), и нашим дилерам поставлять товары хоть поштучно в маленькие магазины. Мы больше не теряем в продажах только из-за того, что клиентам невыгодно замораживать деньги в больших коробках.

Управление запасами на складах маркетплейсов
В 2020 году мы вышли на Ozon. Сначала со складом Ozon работали без Stock-M и рассчитывали объемы поставок вручную. Это трудоемкий процесс: нужно скачать Excel-таблицы, собрать данные, проанализировать, посчитать, сколько требуется каждого SKU на день. Поэтому делали одну большую поставку раз в месяц.

В какой-то момент мы заметили, что запасы наших товаров на складе Ozon заканчиваются еще до новой поставки. По расчетам, из-за этого каждый месяц мы теряли в продажах около 25 %.

Мы завели в Stock-M склад для Ozon, чтобы исправить ситуацию. Расчеты система делает автоматически — не приходится отвлекать сотрудников, тратить время на работу с таблицами. Все просто: информация поступает в Stock-M, система делает расчет и отправляет заказ оператору, который нажатием кнопки загружает данные в 1С. У нашего сотрудника это занимает буквально несколько секунд.

Благодаря этому мы без проблем перешли на еженедельные поставки и решили проблему с упущенными продажами.

Кроме того, мы сократили излишки. Рост продаж и сокращение излишков улучшили оборачиваемость. А по условиям работы Ozon оценивает оборачиваемость каждого товара и, если она выше норматива, мы должны заплатить за хранение. Stock-M позволяет избежать этой проблемы.

Наладив процесс, мы подключили к Stock-M еще 4 региональных склада Ozon.

Общий итог — продажи на маркетплейсах выросли в несколько раз. И у нас больше нет упущенных продаж по стандартным позициям, благодаря тому, что буферы запасов меняются автоматически по мере изменения спроса. А время планируемых акций мы также настраиваем в Stock-M.

Сейчас мы планируем выход на другие маркетплейсы и сразу будем подключать их склады к Stock-M.

Работа с дистрибьюторами
Дистрибьюторы сами делают заказы, а мы им даем обратную связь. Отчеты из Stock-M помогают видеть и показывать проблемы: и излишки на складах наших партнеров, и упущенные продажи. Мы показываем дистрибьюторам, что из-за отказа заказать товар случился дефицит: и дистрибьюторы, и мы упустили продажи на посчитанную Stock-M величину.

Когда наши партнеры видят эти графики и данные, они быстро понимают масштаб проблемы и охотно помогают нам ее решить. Например, благодаря этому многие дистрибьюторы перешли на более частые поставки.

Недавний пример: мы показали дистрибьютору, что у него упущенных продаж на 100 тыс. руб., при этом излишков на 500 тыс. руб., и договорились, что будем делать поставки в два раза чаще, чтобы сократить запасы клиента и избежать дефицита.

Конкурировать с Китаем по ценам нереально, но и не нужно. Мы как производитель находимся здесь, рядом. И мы можем обеспечить более высокий сервис: уровень наличия и скорость поставки. Благодаря этому, даже если наши цены выше, клиентам интереснее работать с нами. Этот подход позволил нам не только увеличить количество дистрибьюторов в России, но и выйти на зарубежные рынки. Компании в Европе тоже пострадали от сложностей в поставках из Китая в последнее время.

В будущем мы планируем перейти к управлению нашими запасами на складах дистрибьюторов, как это делаем на маркетплейсах.

Stock-M — это инструмент в первую очередь для управленцев, которые хотят получить максимальную отдачу от инвестиций в запасы и не терять продажи. Это инструмент, который не просто помогает решить, производить или не производить, поставлять или не поставлять. Stock-M показывает проблемы внутри системы.

В процессе внедрения Stock-M станет понятно, что менять. Не кладовщику, это вообще не для кладовщика система. И один операционист такую задачу не решит — инициатива и поддержка руководства необходимы. Хотя, безусловно, Stock-M очень удобен для тех, кто занят операционкой. Он сокращает трудозатраты людей на работу с заказами, но Stock-M — это больше, чем просто автозаказ.

Если вы думаете, что уже прокачали компетенцию управления запасами, посмотрите на свои упущенные продажи и динамику их изменения. Посчитайте, сколько вы зарабатывает с рубля, инвестированного в запасы. Вас устраивают эти показатели и их динамика?

_________________
Более подробная статья Дениса Титкина о внедрении теории ограничений в компании не только в области управления запасами, но и в планировании производства, управленческом учете есть в блоге Натальи Анисимовой. В ней Денис рассказывает, как эти изменения помогли компании не только удержаться на плаву в период пандемии, но и улучшить финансовые показатели — рекомендуем ознакомиться!