31.05.2016
Резервирование товаров под клиентов — клиентоориентированность или предприимчивость менеджеров по продажам?
Наталья Анисимова
Директор Stock-M Consulting
Руководитель дистрибуционной компании на презентационной встрече StockM пожаловался: «Рынок падает. Текущие клиенты сокращают объемы закупок. А менеджеры по-прежнему не успевают искать новых. Они загружены работой с текущими. В итоге, в компании серьезный недостаток денежных средств».
Анализ работы менеджеров по продажам показал: люди в постоянном действии. С утра до вечера они плотно заняты, и у них действительно нет времени на поиск новых клиентов. Они принимают заказы клиентов по телефону, а дальше начинается «выпрашивание» товаров у коллег — других менеджеров по продажам. Дело в том, что ходового товара чаще всего или нет в наличии, или его остаток на складе зарезервирован. И часто этот резерв оказывается «липовым», «на всякий случай», «а вдруг клиент придет». Клиент резервирования не просил и даже не догадывается о нем. Бывают и другие причины. Клиент прислал запрос, ему выставили счет, тут же зарезервировали под него товар. Но в реальности клиент отправлял запросы в несколько компаний и купил там, где дешевле или есть наличие полного комплекта для закупок. А резерв все висит и висит.
Итог — склад полон, нужный товар на складе есть, но продать его реальному клиенту невозможно или возможно после совершения некоторого обряда.
Один из постулатов теории ограничений гласит «все люди — хорошие», поэтому важно понимать, чем вызвано такое поведение людей. А вызвано оно страхом менеджеров не удовлетворить запрос клиента и остаться без продажи. Не раз и не два каждый из менеджеров сталкивался с ситуацией, когда клиент отказывался размещать заказ из-за отсутствия всех необходимых товаров на складе. Поэтому резервирование товара на складе - это личная подстраховка каждого менеджера для спасения продаж и получения бонусов. Вот и занимаются менеджеры импровизированной предпринимательской деятельностью, каждый день резервируя товар на возможный случай продажи. Только, в отличие от собственника, они не вкладывают свои собственные средства в запасы, замороженные в резервах.
Нельзя сказать, чтобы руководство компании об этом не догадывалось. Поэтому раз в месяц резервы проверяются, и если товар в резерве более 14 дней, то резерв обнуляется. Но менеджеры нашли выход, и накануне дня «Х» просто обновляют даты своих резервов. Это сделать легче, чем поднять всю историю переписок-перезвонов с клиентами и вспомнить, нужен ему этот товар или нет.
Анализ работы менеджеров по продажам показал: люди в постоянном действии. С утра до вечера они плотно заняты, и у них действительно нет времени на поиск новых клиентов. Они принимают заказы клиентов по телефону, а дальше начинается «выпрашивание» товаров у коллег — других менеджеров по продажам. Дело в том, что ходового товара чаще всего или нет в наличии, или его остаток на складе зарезервирован. И часто этот резерв оказывается «липовым», «на всякий случай», «а вдруг клиент придет». Клиент резервирования не просил и даже не догадывается о нем. Бывают и другие причины. Клиент прислал запрос, ему выставили счет, тут же зарезервировали под него товар. Но в реальности клиент отправлял запросы в несколько компаний и купил там, где дешевле или есть наличие полного комплекта для закупок. А резерв все висит и висит.
Итог — склад полон, нужный товар на складе есть, но продать его реальному клиенту невозможно или возможно после совершения некоторого обряда.
Один из постулатов теории ограничений гласит «все люди — хорошие», поэтому важно понимать, чем вызвано такое поведение людей. А вызвано оно страхом менеджеров не удовлетворить запрос клиента и остаться без продажи. Не раз и не два каждый из менеджеров сталкивался с ситуацией, когда клиент отказывался размещать заказ из-за отсутствия всех необходимых товаров на складе. Поэтому резервирование товара на складе - это личная подстраховка каждого менеджера для спасения продаж и получения бонусов. Вот и занимаются менеджеры импровизированной предпринимательской деятельностью, каждый день резервируя товар на возможный случай продажи. Только, в отличие от собственника, они не вкладывают свои собственные средства в запасы, замороженные в резервах.
Нельзя сказать, чтобы руководство компании об этом не догадывалось. Поэтому раз в месяц резервы проверяются, и если товар в резерве более 14 дней, то резерв обнуляется. Но менеджеры нашли выход, и накануне дня «Х» просто обновляют даты своих резервов. Это сделать легче, чем поднять всю историю переписок-перезвонов с клиентами и вспомнить, нужен ему этот товар или нет.
Негативные последствия сложностей в резервировании товара на складе
Подобное резервирование приводит к следующим негативным последствиям в компании:
Такую же ситуацию мы видели и у производителей. Например, на одном из заводов подспорьем для менеджеров по продажам были дилеры, которые искали клиентов и размещали крупные заказы на отгрузку, обеспечивая менеджеру хорошие бонусы. Однако невозможно было угадать, какого клиента найдёт дилер и какая именно продукция ему понадобится. Поэтому накануне активного сезона менеджеры отправляли дилерам счета со списком товаров, пополнение которых в сезон вызывало сложности: более трудоёмкий товар, более ходовой… Дилеры даже оплачивали эти счета при условии, что они могут изменять список и количество товаров. В итоге к концу активного сезона выяснялось, что на складе компании лежат так и не востребованные резервы той продукции, по которой компания терпела упущенные продажи весь активный сезон. В этой компании доходило до скандалов: менеджеры не могли продать товар новым клиентам, т.к. он весь был в резерве, а производственники, видя большие запасы конкретного товара не производили его больше на склад, мотивируя тем, что сначала этот товар надо продать. В итоге на складских площадях кругом лежали резервы, а компания теряла клиентов.
Если Вам знакомы подобные ситуации, Вы можете воспользоваться нашим калькулятором упущенных продаж, чтобы оценить какую сумму прибыли теряет компания и понять, что даже 5% упущенных продаж, это существенно больший процент потерянной прибыли.
Одна из попыток угадать, что производить или привезти, которую предпринимают некоторые компании — собирать с постоянных клиентов планы-обязательства по закупке на ближайший месяц и резервировать товар на складе под эти планы. Но «хотите рассмешить Бога — расскажите ему про Ваши планы». Оптовые клиенты, как и Ваши сотрудники, не смогут точно сказать, какие товары и в каком количестве потребуются их клиентам.
Стремление подстраховаться, раздувая при этом запасы, резервируя товар на всякий случай или пытаясь добиться определённости от клиентов в виде планов-обязательств, не позволит компании улучшить существующую ситуацию.
Теория ограничений Голдратта предлагает признать неопределённость среды как факт, понять, как можно снизить эту неопределённость и работать эффективно в её условиях.
Остановимся на нескольких моментах.
- недостаток складских площадей и увеличение затрат на хранение,
- замораживание оборотных средств в запасах и возникновение кассовых разрывов,
- увеличение потребности в кредитовании и рост платежей за кредит,
- упущенные продажи при фактическом присутствии товара на складе.
Такую же ситуацию мы видели и у производителей. Например, на одном из заводов подспорьем для менеджеров по продажам были дилеры, которые искали клиентов и размещали крупные заказы на отгрузку, обеспечивая менеджеру хорошие бонусы. Однако невозможно было угадать, какого клиента найдёт дилер и какая именно продукция ему понадобится. Поэтому накануне активного сезона менеджеры отправляли дилерам счета со списком товаров, пополнение которых в сезон вызывало сложности: более трудоёмкий товар, более ходовой… Дилеры даже оплачивали эти счета при условии, что они могут изменять список и количество товаров. В итоге к концу активного сезона выяснялось, что на складе компании лежат так и не востребованные резервы той продукции, по которой компания терпела упущенные продажи весь активный сезон. В этой компании доходило до скандалов: менеджеры не могли продать товар новым клиентам, т.к. он весь был в резерве, а производственники, видя большие запасы конкретного товара не производили его больше на склад, мотивируя тем, что сначала этот товар надо продать. В итоге на складских площадях кругом лежали резервы, а компания теряла клиентов.
Если Вам знакомы подобные ситуации, Вы можете воспользоваться нашим калькулятором упущенных продаж, чтобы оценить какую сумму прибыли теряет компания и понять, что даже 5% упущенных продаж, это существенно больший процент потерянной прибыли.
Одна из попыток угадать, что производить или привезти, которую предпринимают некоторые компании — собирать с постоянных клиентов планы-обязательства по закупке на ближайший месяц и резервировать товар на складе под эти планы. Но «хотите рассмешить Бога — расскажите ему про Ваши планы». Оптовые клиенты, как и Ваши сотрудники, не смогут точно сказать, какие товары и в каком количестве потребуются их клиентам.
Стремление подстраховаться, раздувая при этом запасы, резервируя товар на всякий случай или пытаясь добиться определённости от клиентов в виде планов-обязательств, не позволит компании улучшить существующую ситуацию.
Теория ограничений Голдратта предлагает признать неопределённость среды как факт, понять, как можно снизить эту неопределённость и работать эффективно в её условиях.
Остановимся на нескольких моментах.
1. Буфер запасов для создания реального наличия вместо резервирования на всякий случай
StockM Consulting в Телеграме: экспертные советы по управлению запасами, анонсы материалов и мероприятий
У менеджеров по продажам или дилеров не должно быть личной подстраховки в виде резервирования товара на всякий случай. Невозможно угадать колебания спроса в товаре каждого клиента или клиентов каждого менеджера, поэтому должна быть общая защита. Защитить всех участников по каждому товару в каждой точке хранения помогает буфер запасов (подробнее читайте в статье Управление запасами без прогноза продаж). В этом случае положительные колебания в закупках одного клиента будут компенсироваться отрицательными колебаниями другого. Но этого недостаточно.
2. Механизм динамического управления буфером (ДУБ) для защиты колебаний спроса
Спрос клиентов меняется. Кроме того, поставщики не работают «как часы». Нужен механизм изменения размера буфера, учитывающий отклонения от первоначальных оценок. В теории ограничений такой механизм есть — механизм динамического управления буфером. Но, учитывая широкий ассортимент компаний, изменения буфера должны происходить автоматически, с возможностью ручной корректировки для специфических случаев (промо-акции, смена поставщика, альтернативные товары и т. д.). И правила таких изменений наработаны практикой внедрения решений теории ограничений.
Как работает механизм динамического управления буфером мы рассказали здесь.
Как работает механизм динамического управления буфером мы рассказали здесь.
3. Цикл поставки: плечо поставки и частота заказов
Важно понимать, что поведение менеджеров по продажам — это следствие сложившейся ситуации — клиенты часто отказываются от покупки из-за отсутствия товаров на складе. Поэтому в первую очередь, проводится работа с отделом закупок и логистики: четкие графики формирования заказов, прозрачность информации о товарах в пути и о критичности остатков на складе по каждому товару, пересмотр схем и периодичности поставок.
Стремление увеличить партии в производстве и в заказах дистрибьюторов приводит к удлинению времени поставки, а значит и к увеличению запасов «на руках» — придется держать в магазине товаров на более длительный срок. В условиях непостоянного спроса это рискованно, ведь товар может устареть, испортиться, выйти из моды… Помимо этого, хранение запасов стоит денег — проценты за кредит, арендные и коммунальные платежи за склады, трата усилий на инвентаризацию и контроль качества залежавшегося товара. Важно понять, пока мы выжидаем до набора крупного заказа, на складе заканчивается ряд наиболее ходовых товаров и компания терпит убытки из-за упущенных продаж. Поэтому условия поставок необходимо пересмотреть. Это не значит, что вместо ежемесячных мы будем делать ежедневные заказы в пустом транспорте. Внедрение буфера запаса позволяет даже при сохранении прежней частоты поставок увеличить разнообразие товаров в каждой машине. В итоге при той же частоте транспорта, периодичность прихода конкретного товара возрастает. Мы написали отдельную статью про цикл поставки.
Стремление увеличить партии в производстве и в заказах дистрибьюторов приводит к удлинению времени поставки, а значит и к увеличению запасов «на руках» — придется держать в магазине товаров на более длительный срок. В условиях непостоянного спроса это рискованно, ведь товар может устареть, испортиться, выйти из моды… Помимо этого, хранение запасов стоит денег — проценты за кредит, арендные и коммунальные платежи за склады, трата усилий на инвентаризацию и контроль качества залежавшегося товара. Важно понять, пока мы выжидаем до набора крупного заказа, на складе заканчивается ряд наиболее ходовых товаров и компания терпит убытки из-за упущенных продаж. Поэтому условия поставок необходимо пересмотреть. Это не значит, что вместо ежемесячных мы будем делать ежедневные заказы в пустом транспорте. Внедрение буфера запаса позволяет даже при сохранении прежней частоты поставок увеличить разнообразие товаров в каждой машине. В итоге при той же частоте транспорта, периодичность прихода конкретного товара возрастает. Мы написали отдельную статью про цикл поставки.
4. Центральный склад вместо резервов в магазине
Больше материалов по управлению запасами по теории ограничений на нашем YouTube
Считаете, что прямые поставки от поставщиков в магазины помогают компании экономить средства, т.к. не нужно тратить деньги на хранение и распределение товаров из центрального склада? Однако центральный склад позволяет существенно сократить время поставки в магазины и, как следствие, сократить запасы в магазинах и оптимально перераспределять их во всей цепи.
О роли центрального склада для решения проблем прогнозирования мы писали в этой статье.
Если товары будут приходить регулярно и быстро, потребность в резервировании в магазинах «на всякий случай» отпадет. Но страх остаться без товара и упустить продажи у менеджеров велик.
Поэтому на переходный период, пока менеджеры по продажам не уверены, что внедрение новой системы приведет к наличию товаров, мы рекомендуем руководству компаний придерживаться политики резервирования товаров при размещении предоплаты со стороны клиентов, хотя бы частичной. Если резервирование без предоплаты предусмотрено с рядом клиентов договорами, то предлагаем все резервирование перенести под контроль одного сотрудника. Он увидит ситуацию, когда резерв «завис» и не будет иметь личного интереса придержать товар на всякий случай. Кроме того, необходим ввод ряда процедур по анализу излишков запасов, понимание, что считаем резервом и исключаем из расчета свободного к продаже остатка. Буквально через 1−2 месяца (зависит от длительности производственного цикла или длительности поставки товара от поставщиков) менеджеры почувствуют изменения на складе. Это отразится даже в их словах от
«Я не могу отказаться от резервов! Это очень важный клиент, а вдруг ему понадобятся эти товары?»
до
«Все нормально. У нас все есть на складе. Работать стало легче»
через 2 месяца и до
«Вы представляете! К нам пришел новый клиент со словами — мне Вас порекомендовали, как компанию в которой все всегда есть!» через 4 месяца.
Работа по анализу процессов компании является обязательной услугой при внедрении программного обеспечения StockM — программного обеспечения с алгоритмами на основе теории ограничений.
Программное обеспечение включает модуль управления буферами запасов и автозаказа и следующие модули:
Грамотное внедрение изменений в политике управления запасами и ассортиментом окупает затраты на внедрение за 4−6 месяцев. Помогают этому два фактора:
О роли центрального склада для решения проблем прогнозирования мы писали в этой статье.
Если товары будут приходить регулярно и быстро, потребность в резервировании в магазинах «на всякий случай» отпадет. Но страх остаться без товара и упустить продажи у менеджеров велик.
Поэтому на переходный период, пока менеджеры по продажам не уверены, что внедрение новой системы приведет к наличию товаров, мы рекомендуем руководству компаний придерживаться политики резервирования товаров при размещении предоплаты со стороны клиентов, хотя бы частичной. Если резервирование без предоплаты предусмотрено с рядом клиентов договорами, то предлагаем все резервирование перенести под контроль одного сотрудника. Он увидит ситуацию, когда резерв «завис» и не будет иметь личного интереса придержать товар на всякий случай. Кроме того, необходим ввод ряда процедур по анализу излишков запасов, понимание, что считаем резервом и исключаем из расчета свободного к продаже остатка. Буквально через 1−2 месяца (зависит от длительности производственного цикла или длительности поставки товара от поставщиков) менеджеры почувствуют изменения на складе. Это отразится даже в их словах от
«Я не могу отказаться от резервов! Это очень важный клиент, а вдруг ему понадобятся эти товары?»
до
«Все нормально. У нас все есть на складе. Работать стало легче»
через 2 месяца и до
«Вы представляете! К нам пришел новый клиент со словами — мне Вас порекомендовали, как компанию в которой все всегда есть!» через 4 месяца.
Работа по анализу процессов компании является обязательной услугой при внедрении программного обеспечения StockM — программного обеспечения с алгоритмами на основе теории ограничений.
Программное обеспечение включает модуль управления буферами запасов и автозаказа и следующие модули:
- модуль аналитики ассортимента,
- модуль оценки надежности поставщиков,
- анализа динамики показателей управления запасами.
Грамотное внедрение изменений в политике управления запасами и ассортиментом окупает затраты на внедрение за 4−6 месяцев. Помогают этому два фактора:
- Растут продажи, т.к. повышается уровень наличия товаров в магазине (складе). Уровень наличия — не то же самое, что уровень запасов. Уровень наличия показывает не количество единиц на складе, а количество наименований на складе — какой процент товаров из установленной матрицы присутствует в магазине
- Освобождаются замороженные в излишках запасов денежные средства, и, как следствие, появляются средства для расширения ассортимента и дальнейшего роста продаж.
Цель внедрения решений теории ограничений — увеличить продажи при меньшем уровне запасов
А аналитические отчеты Stock-M покажут, как мы продвигаемся к этой цели.
Напишите нам в форме обратной связи и специалисты Stock-M Сonsulting расскажут Вам больше о решениях теории ограничений для управлении запасами и о программном продукте Stock-M.
С уважением,
директор Stock-M Consulting,
Наталья Анисимова
Другие статьи сайта:
Напишите нам в форме обратной связи и специалисты Stock-M Сonsulting расскажут Вам больше о решениях теории ограничений для управлении запасами и о программном продукте Stock-M.
С уважением,
директор Stock-M Consulting,
Наталья Анисимова
Другие статьи сайта:
31.05.2016
Читайте также
