Кейс завода: как найти ограничение и увеличить производительность в 2 раза. Подход Теории ограничений

Меня зовут Альбина Бондарева. Я руковожу проектами в StockM, но раньше работала начальником планово-диспетчерского отдела и руководила проектным офисом в крупном производственном предприятии г. Новосибирска. В этой статье я расскажу о своём опыте по поиску и работе с ограничениями на производстве. А также о том, как мне в этом помогла книга Э. Голдратта «Цель: процесс непрерывных улучшений».

Когда я пришла на производство, мой руководитель попросил меня прочитать книгу «Цель: процесс непрерывных улучшений».

Сначала я думала, что это просто часть обучения. Но со временем поняла — всё, что описывал Голдратт много лет назад, на самом деле происходит на заводе.

На предприятии старались изо всех сил: покупали новое оборудование, обучали сотрудников, вводили новые способы управления. Это делали, чтобы завод работал производительнее, и выполнял цель на рост и охват большей доли рынка.

Но каждый раз происходили одни и те же проблемы:

• склад забит сырьём, но нет нужного для приоритетных по срокам заказов;
• выпускаем то, на что есть материал, а не то, что нужно клиентам;
• сроки срываются, а недовольство клиентов растёт;
• каждый отдел работает на «свои» показатели и не учитывает, как они влияют на работу других отделов;
• производство не становится быстрее, хотя каждый на заводе работает в полную силу.

Стало понятно, что пора искать ограничение и учиться управлять им, иначе мы не сможем управлять производством. Так и начался мой путь наблюдений, проб и ошибок, которые полностью изменили то, как я смотрю на производственную систему сейчас.

Мы начали применять в работе инструменты Теории ограничений. Одним из них были 5 фокусирующих шагов — это способ выявить ограничение в производстве и сделать так, чтобы оно работало на максимум. В этом нам помогала Наталья Анисимова, которая была приглашена для проведения консалтинга по Теории ограничений в нашу компанию.

Ограничение на нашем предприятии обнаружилось быстро. Стоило выйти в цех, картина не менялась изо дня в день:

• перед одним участком — горы полуфабрикатов;
• дальше — простои;
• остальное оборудование работало «на склад», создавая излишки, которые потом мешали всем.

Это был классический симптом: поток буксует в одной точке, а весь завод пытается «компенсировать» это хаосом.

Прежде чем вкладывать средства в производство, нужно выполнить три шага:

1. Устранить потери на ограничении.
2. Подчинить остальной поток этому ограничению.
3. Работать над повышением производительности на этом участке - ограничении.

Чтобы не отвлекать сотрудников, я забиралась на высокий станок соседнего участка производства. Так я видела весь проблемный участок. Наблюдая неделю за неделей, удалось выявить много факторов которые влияют на производительность:

• долгие переналадки,
• неэффективное рабочее место,
• нехватка вовремя поданного сырья,
• некорректные приоритеты заказов,
• мелкие простои, которые «съедали» минуты, а в сумме часы.

После серии изменений производительность участка и всего потока выросла почти в 2 раза. Без инвестиций, мы просто устранили потери.

Когда стало ясно, где ограничение и как ускорится этот участок, наступил самый важный момент — подчинить весь завод под темп этого участка. То есть, подстроить под ограничение логистические перемещения, подвоз сырья, графики ремонтов. Например, при необходимости ремонта нескольких единиц оборудования, в первую очередь ремонтируется то, что является ограничением. И только после этого — остальные участки.

Результаты начали получать с первых дней, поток выровнялся, а запасы перестали расти хаотично.

Когда мы «выжали» из процесса максимум, нужно было дальше повышать мощность.
Казалось, что ограничением являлся станок. Необходимое оборудование стоило сотни миллионов рублей, а его изготовление занимало около года. Но на самом деле у станка был резерв времени. Не хватало людей. Это было тяжелое время ковида: люди болели, новых сотрудников почти не приходило.

Поэтому мы приняли непопулярное, но стратегически верное решение: по необходимости переводили сотрудников высокой квалификации с других участков на ограничение, но сохранили им зарплату по основному месту работы. Так, мы получили дополнительную пропускную способность.

Как только мы расширили ограничение, оно переместилось на другой участок. Это нормальный ход событий: поток всегда найдет своё слабое звено.

Но случилось другое.

Я вручную анализировала графики, очереди заказов на участках, остатки сырья и полуфабрикатов, наблюдала за потоками прямо на производстве.

И пока производство было относительно небольшим — это работало. Затем оборудования стало больше, ассортимент расширился, а вместе с этим увеличилось количество заказов, автоматизация стала необходимостью. Объём данных становился больше и справляться вручную стало невозможно: десятки линий, сотни артикулов (SKU), сезонность, новое оборудование, нестабильные поставщики, изменения спроса.

Анализ работ занимал много времени, больше, чем планирование производства. Со временем это стало проблемой. Тогда я увидела у нас то, что вижу на многих предприятиях сейчас: ручной анализ работ превратился в фактор задержек. Понадобилась программа, которая управляла бы всеми процессами и анализировала ситуацию ежедневно автоматически. Сейчас, работая в StockM я понимаю, что это та программа, которой нам не хватало.

StockM автоматизирует работу, которую на заводе делали вручную:

• управляет буферами запаса,
• расставляет приоритеты и обеспечивает материалами в нужный момент,
• автоматически синхронизирует цепочку закупки → склад → производство → отгрузку в единый поток, подчинённый ограничению,
• снижает излишки и дефициты одновременно, собирает данные запасов и частоту дефицитов для анализа — ещё до того, как это можно увидеть на складе,
• показывает точные цифры: где ограничение упирается в потолок, какова рентабельность запасов и во что именно выгоднее инвестировать — в людей, оборудование или изменение политики.

Теория ограничений Голдратта помогла мне понять, как лучше управлять производством. Я узнала, что компания может расти, если управлять процессом через самое слабое звено. Но чтобы добиться максимальных результатов, управлять ограничениями нужно быстро, точно и постоянно.

Это возможно, если часть работы по управлению берёт на себя программа по управлению запасами. Она делает поток быстрее, клиентов — лояльнее , а производство — прибыльнее.

Самое важное — это делает управление спокойным и предсказуемым.
Кейсы наших клиентов по управлению запасами по Теории ограничений:

• «В управлении запасами зарыт огромный потенциал для роста бизнеса» — опыт внедрения Stock-M в производственной компании
• Как увеличить оборачиваемость запасов c Теорией ограничений и StockM. Опыт производителя строительных материалов
• Рост рентабельности инвестиций в запасы с 40% до 190% на маркетплейсах: кейс SPLAT Global