Не все регулярные графики заказа одинаково полезны

На проектах мы показываем клиентам, что если делать заказы регулярно, с одинаковой частотой, то необходимый уровень запасов будет более предсказуем, и сами запасы будут меньше.

Но регулярность регулярности рознь.

На примерах разберем подводные камни темы графика поставок, которые мы встречаем в практике.

Что не так с такими заказами? Проблема в том, что в течение года между третьими четвергами месяцев бывает как 4 недели, так и 5 недель.

Например, в 2023 году 5 недель будет между третьими четвергами марта и апреля, апреля и мая, июня и июля, августа и сентября, и ноября и декабря. В остальные месяцы – по 4 недели.

Что это означает для управления запасами? Это значит, что 7 раз в году мы заказываем на 4 недели, а 5 раз в год – на 5 недель. Грубо говоря, наши запасы от месяца к месяцу должны колебаться на 25%. Это очень много. Если мы не привезем на 25% больше – упущенные продажи будут существенны. При этом проверять каждый месяц: 4 недели или 5 между заказами, и корректировать заказы – трудоемкий лишний процесс. Решение должно быть другое.

Поэтому управляемыми регулярными мы считаем графики с равной частотой наступления дня заказа: ежедневно, раз в неделю, раз в 2 недели и т.д. По этому кейсу лучше делать заказ раз в 4 недели по четвергам, а не в третий четверг месяца.

Заказы 25 числа каждого месяца с некоторой натяжкой мы тоже считаем регулярными, хоть и не сильно их любим. Но об этом в следующей заметке.

P.S. А вот 3 четверг ноября – праздник молодого вина во Франции Божоле-нуво – это вполне себе хороший график. Наступает регулярно – каждые 365 (ну, иногда 366) дней

Звучит как прекрасный регулярный график! И встречается на практике очень часто. Тут то что может пойти не так?

Месяц – это достаточно большой срок для планирования. Чем дольше период прогнозирования – тем хуже качество прогноза. Как с погодой: прогнозу на завтра мы более-менее доверяем, а на месяц вперед смотреть практически бесполезно. Но вот заказы поставщикам делать раз в месяц – частая практика.

Внутри месяца могут быть всплески спроса и, наоборот, спады, вызванные действиями конкурентов, обстановкой вокруг, колебаниями качества сырья и кучей других факторов. Но у нас на складе или в пути уже жесткий объем, заказанный на месяц вперед. И, как результат, аутстоки одних товаров и излишки других.

А почему мы вообще заказываем раз в месяц? Чем мы руководствуемся?

Давайте разбирать самые частые кейсы.

• “Наш поставщик – производитель. Ему надо спланировать производство и успеть произвести”. – Возможно и так, но вы поставщика спрашивали?

Один из наших клиентов (а на самом деле не один) задал своему поставщику из Китая вопрос, можно ли заказывать более мелкими партиями и выяснил, что поставщик будет только рад и сможет отгружать заказы быстрее. Под большие партии ему, действительно, нужно запускать производство, а небольшие партии у него, как правило, есть в наличии на складе.

• “Так будет слишком дорого возить”. – Возможно и так, а вы все посчитали?

В этом интервью наши клиенты делятся как они переходили на более частые заказы и доставку по авиа. Да, сама доставка стала дороже, но за счет небольших партий и скорости доставки компания вытащила из запасов колоссальные суммы. Плюс так они смогли лучше угадывать с заказом и привозить именно то, что нужно. Неликвидов стало меньше, а продажи выросли.

• “Делать заказы трудоемко. Их же надо посчитать, связаться с поставщиком, найти машину…” – Знакомо такое?

На проектах мы учим клиентов сопоставлять стоимость автоматизации или найма +1 человека с теми упущенными продажами, которые терпит компания, не удовлетворив всплески спроса внутри месяца. Цифры клиентов поражают :)

• “Потому что так повелось”. – В большинстве случаев, к сожалению, этот ответ будет самый честный.

“У меня раз в месяц приезжает 5 грузовиков. Все умирают, разгружая эти грузовики. Мы платим за простои этих грузовиков. И потом это все еще и в склад не входит. Почему мы по машине в неделю не привозим?” – это как раз история про “так повелось”.

Да, бывает, что редкие заказы диктует поставщик. Но чаще мы видим, что это решение принимает сам заказчик и не всегда делает это из реального положения вещей, а не из своих внутренних представлений. И мы предлагаем вам начать эти представления проверять реальностью и менять.

В StockM для решения такого рода задач есть модуль моделирования. С его помощью можно оценить в цифрах и деньгах, как при изменении частоты заказов и условий поставки, изменятся ключевые показатели: уровень запасов, упущенные продажи, стоимость логистики, оборачиваемость и рентабельность инвестиций в запасы.

Оригинал опубликован на нашем канале на Дзен