17.08.2020
Как мы сократили Out of Stock OOS у себя и у своих клиентов: опыт Mama Brands
- Святослав Дороховкомпания «Mama Brands»
- Дарья Фильченкокомпания «Mama Brands»
- Краткая справка: что нужно знать о нашем бизнесе?
- Почему мы решили изменить подход к управлению запасами и производством?
- Как мы искали компанию для внедрения решений теории ограничений
- Как проходило внедрение: процессы, проблемы и решения
- Работа с сотрудниками: как нам удалось избежать «ямы внедрения»
- Управление запасами клиентов: переговоры и сопротивление
- Первые результаты и трудности
- Как мы вели бизнес в условиях пандемии
- Результаты внедрения Stock-M
Краткая справка: что нужно знать о нашем бизнесе?
Группа компаний Mama Brends вышла на рынок в 2013 году. Мы создали 7 брендов профессиональной косметики, включая Beauty-Free, Lianail и Oniq. Продукция Mama Brends представлена в 27 странах, в России на данный момент два офиса — в Москве и Воронеже. Каждый год мы расширяем продуктовую линейку и каналы сбыта, мы осваиваем новые рынки.
На старте внедрения Stock-M (февраль 2019 года) у компании было 4 точки хранения:
На старте внедрения Stock-M (февраль 2019 года) у компании было 4 точки хранения:
- 2 склада в Воронеже;
- склад в Москве;
- склад партнера Wildberries.
Почему мы решили изменить подход к управлению запасами и производством?
Рынок профессиональной косметики имеет свои особенности.
Наиболее значимые из них:
Требовалось оптимизировать процесс, поэтому собственники компании и команда топ-менеджеров искали решение. Ответ подсказали книги Голдратта по теории ограничений из нашей библиотеки. Расчет OOS (Out-Of-Stock — отсутствие товаров) показал, что упущенная продажи составляла 16% от выручки, а у наших клиентов в розничной торговле OOS был значительно выше. Мы поставили цель добиться, чтобы этот показатель не превышал 5%, и начали искать специалистов в области управления запасами.
Наиболее значимые из них:
- Рынок находится на этапе становления, он характеризуются нестабильностью предложения и изменчивостью спроса. Это приводит к появлению излишков одних товаров и нехватке других.
- Высокие требования к продукту со стороны покупателей и контролирующих органов.
- Рынок бьюти-индустрии требует постоянного и частотного появления новинок, поэтому важна оперативность в разработке новой продукции и ротация ассортимента.
Требовалось оптимизировать процесс, поэтому собственники компании и команда топ-менеджеров искали решение. Ответ подсказали книги Голдратта по теории ограничений из нашей библиотеки. Расчет OOS (Out-Of-Stock — отсутствие товаров) показал, что упущенная продажи составляла 16% от выручки, а у наших клиентов в розничной торговле OOS был значительно выше. Мы поставили цель добиться, чтобы этот показатель не превышал 5%, и начали искать специалистов в области управления запасами.
Как мы искали компанию для внедрения решений теории ограничений ТОС
На выбор компании у нас ушел месяц.
Сначала мы нашли команды , которые профессионально занимаются внедрением решений ТОС для производства и торговли. В России их оказалось совсем немного.
При выборе компании для нас были важны несколько этапов:
Так мы пришли к выводу, что из всех российских компаний, которые занимаются внедрением решения ТОС, нам больше всего подходит Stock-M.
Среди преимуществ компании можно выделить следующие:
Сначала мы нашли команды , которые профессионально занимаются внедрением решений ТОС для производства и торговли. В России их оказалось совсем немного.
При выборе компании для нас были важны несколько этапов:
- Знакомство с компанией. На этапе консультации по телефону было важно, чтобы проектный менеджер хорошо разбирался в теории ТОС и мог ответить на любые вопросы.
- Знакомство с продуктом. Только готовая методологии нас не устраивала, требовалось профессиональное внедрение системы управления запасами и собственное программное обеспечение. Не все компании могли это предоставить.
- Тестовый режим. Важный этап знакомства со специалистами компании, кейсами и программными продуктами.
Так мы пришли к выводу, что из всех российских компаний, которые занимаются внедрением решения ТОС, нам больше всего подходит Stock-M.
Среди преимуществ компании можно выделить следующие:
- Stock-M предоставляет собственное программное обеспечение — удобное, функциональное, с понятным интерфейсом;
- нам позволили протестировать продукт, а также провели для нас моделирование. Мы получили конкретные расчеты: сколько денег могли бы сэкономить благодаря Stock-M, каким был бы уровень излишков и упущенных продаж при использовании решений ТОС, как изменились бы оборачиваемость запасов и рентабельность вложенных средств при использовании ПО компании;
- мы без проблем смогли выйти на руководство компании и обсудить все детали лично с Натальей Анисимовой;
- общение на проекте было максимально простым и понятным — все участники нашей команды легко разобрались в вопросе.
Как проходило внедрение: процессы, проблемы и решения
С технической стороны процесс внедрения Stock-M несложен: программисты обеспечивают правильную работу системы и удобную выгрузку данных, заказы легко сформировать, скорректировать и отправить.
Stock-M — очень гибкая система, но не пытайтесь в начале проекта настроить абсолютно все. Стараясь разобраться в десятках мелких деталей, вы быстро устанете и «перегорите». Лучше сделать первоначальные настройки, запустить процесс и довериться системе — очень скоро вы увидите результаты и поймете, что основных настроек достаточно.
Работа с людьми на этапе внедрения — гораздо более сложный процесс. Это касается и персонала компании, и клиентов.
Работа с сотрудниками: как нам удалось избежать « ямы внедрения»
StockM Consulting в Телеграме: экспертные советы по управлению запасами, анонсы материалов и мероприятий
Внедрение начали с подключения складов готовой продукции, сырья, а также склада Wildberries, нашего партнера.
Формат работы полностью изменился. Система формировала заказы по новому алгоритму, и этот процесс отличался от привычного нам. Ранее расчет производился сотрудниками компании по известным формулам и показателям, а система предлагала другие решения. Поэтому мы начали сравнивать заказы, которые формировала система, с заказами, которые делали мы по устоявшимся правилам. Появлялись несоответствия.
Сотрудники компании не доверяли новому формату работы, даже у самых заинтересованных в нововведениях коллег появлялись сомнения. Но, тем не менее, нам удалось избежать « ямы внедрения» — ситуации, когда сотрудники саботируют процессы, отказываются переходить на новую модель работы и требуют от руководства возврата к привычному формату.
Как мы это сделали:
Формат работы полностью изменился. Система формировала заказы по новому алгоритму, и этот процесс отличался от привычного нам. Ранее расчет производился сотрудниками компании по известным формулам и показателям, а система предлагала другие решения. Поэтому мы начали сравнивать заказы, которые формировала система, с заказами, которые делали мы по устоявшимся правилам. Появлялись несоответствия.
Сотрудники компании не доверяли новому формату работы, даже у самых заинтересованных в нововведениях коллег появлялись сомнения. Но, тем не менее, нам удалось избежать « ямы внедрения» — ситуации, когда сотрудники саботируют процессы, отказываются переходить на новую модель работы и требуют от руководства возврата к привычному формату.
Как мы это сделали:
- Получили карт-бланш от собственников на любые действия в рамках проекта, которые вели бы к нужному результату. Задача стояла снизить OOS до 3−6%.
- Ввели Out-Of-Stock в KPI сотрудников. Коллеги отлично понимали, каких результатов нужно добиться, и сосредоточились на конкретной задаче.
- Обеспечили тщательную подготовку. За месяц до внедрения системы мы провели беседы с сотрудниками, выявили суть проблемы, а потом объяснили, как внедрение Stock-M улучшит ситуацию. В результате к началу внедрения сотрудники уже понимали, как изменится их работа, принимали это решение и были сосредоточены на улучшении процесса.
- Получили теоретические знания. Все участники нашей топ-команды, ответственной за внедрение, прочитали книги Голдратта. Это дало нам понимание как работает теория ограничений и зачем она нужна бизнесу.
«Яма внедрения» — это когда воодушевление и стремление скорее переключиться на новую систему сменяется опасениями, усталостью от необходимости разбираться в нововведениях. Если вы попали в «яму», не торопитесь обвинять сотрудников — будьте терпеливы, продолжайте работу. Помните, что любые серьезные изменения могут поначалу вызывать беспокойство, тревогу и даже агрессивное сопротивление. Постепенно, по мере освоения инструмента, всё наладится.
Важный момент: сотрудники, которые приходили в компанию во время внедрения и после него, легко и без проблем привыкали к новому формату. Сложности возникали именно в работе с персоналом, который уже трудился в компании — этим людям труднее было перестроиться.
Управление запасами клиентов со StockM: переговоры и сопротивление
По нашим оценкам, упущенные продажи у клиентов были выше, чем у нас. Мы видели большой потенциал для роста продаж и, чтобы сделать сотрудничество с клиентами более эффективным, предложили им управление запасами нашей продукции на их складах. И немедленно столкнулись с гигантским сопротивлением.
Возражений было много, в том числе:
На июнь 2020 года 2 клиента уже передали нам управление запасами продукции Mama Brands, в общей сложности к системе Stock-M подключили 7 складов заказчиков. Планировалось дальнейшее расширение проекта, но с началом пандемии планы пришлось временно заморозить.
С момента подключения первого склада клиента прошло более 7 месяцев, результаты устраивают и нас, и клиента. Мы взяли на себя все заботы по оформлению заказов — сотрудники компаний клиентов больше не должны формировать заявки и решать, какие товары нужно привезти, когда и в каких количествах.
Трудностей еще много — сложно выстроить работу с компаниями, у которых нет IT-специалистов для сбора и выгрузки данных, есть сложности в работе с клиентами, у которых отличается политика управления запасами в разных торговых точках. Но все решаемо — просто нужно больше времени.
Возражений было много, в том числе:
- Зачем нам отдавать часть собственного бизнеса под ваше управление? В чем польза для нас?
- Почему вы думаете, что сможете управлять запасами вашей продукции на наших складах лучше, чем наши сотрудники?
- Мы не знаем методологию, которую вы используете. Вы уверены, что она лучше нашей?
- Кто будет нести ответственность, если управление запасами окажется неэффективным?
- У нас очень широкий ассортимент, продукция ваших брендов — не всё, что мы продаем. Что получится, если одной частью ассортимента будете управлять вы, а другой — наши специалисты?
- У нас нет работников в IT-сфере, которые смогут внедрить систему и организовать регулярную передачу данных. А давать вам доступ к нашей учетной системе мы не планируем.
- У нас есть своя логика управления ассортиментом, мы не знаем как организовывать акции и распродажи в новом формате.
- Предложили клиентам принципиально новый формат сотрудничества. Клиенты становились бизнес-партнерами, получали поддержку на всех уровнях и комплексную программу взаимодействия.
- Поделились опытом. Рассказали клиентам о методологии теории ограничений для управления запасами и ПО, которое мы используем, показали результат.
- Провели комплексное обучение для сотрудников наших клиентов. Для продавцов был разработан ряд тренингов по продаже продукции Mama Brands в магазинах. Наш IT-директор показал клиентам, как можно быстро сделать выгрузки из 1С в Stock-M. Клиенты опробовали алгоритм и согласились на выгрузку данных.
- Изменили схему оплаты. Обычно мы работаем с клиентами по предоплатной системе. Специально для клиентов, которые согласились на новый формат сотрудничества, мы изменили порядок, теперь клиенты платили за товары только после продажи. Благодаря этому им не приходилось замораживать свой капитал на проекте, где мы занимались управлением запасами.
На июнь 2020 года 2 клиента уже передали нам управление запасами продукции Mama Brands, в общей сложности к системе Stock-M подключили 7 складов заказчиков. Планировалось дальнейшее расширение проекта, но с началом пандемии планы пришлось временно заморозить.
С момента подключения первого склада клиента прошло более 7 месяцев, результаты устраивают и нас, и клиента. Мы взяли на себя все заботы по оформлению заказов — сотрудники компаний клиентов больше не должны формировать заявки и решать, какие товары нужно привезти, когда и в каких количествах.
Трудностей еще много — сложно выстроить работу с компаниями, у которых нет IT-специалистов для сбора и выгрузки данных, есть сложности в работе с клиентами, у которых отличается политика управления запасами в разных торговых точках. Но все решаемо — просто нужно больше времени.
Пример витрины клиента, чьими запасами мы управляем
Первые результаты и трудности внедрения Stock-M
Мы увидели первые результаты внедрения Stock-M на центральном складе, на производстве и на складе Wildberries. Цикл производства в Mama Brands занимает всего несколько дней, поэтому OOS на этом участке стал быстро снижаться. Мы могли рассчитать его очень точно: каждый раз, когда клиенты запрашивали товар, а нам не хватало единиц продукции для отгрузки, мы это фиксировали. Увеличилась выручка, притом не только за счет снижения упущенных продаж.
Вместе с тем возникли сложности на производстве. Система ориентировалась на отгрузку продукции и формировала такое количество заказов, что мы физически не могли их выполнить. Бывали случаи, когда за сутки нужно было изготовить 15 тыс. единиц товара, в то время как наше производство позволяло сделать не больше 4 тыс. При этом у нас возникало ощущение, что система пытается переполнить склад — мы не сразу поняли, что дело в большом объеме стокаутов.
Мы не всегда производим ровно столько, сколько отгрузили продукции накануне. Спрос неравномерный и нагрузка на производство отличается. Но мы нашли эффективный способ обеспечить равномерность производства — просто откладываем изготовление продуктов с низким приоритетом ( тех, которых пока хватает на складах) и это не приводит к упущенным продажам. Теперь мы каждый день действуем по схеме:
Вместе с тем возникли сложности на производстве. Система ориентировалась на отгрузку продукции и формировала такое количество заказов, что мы физически не могли их выполнить. Бывали случаи, когда за сутки нужно было изготовить 15 тыс. единиц товара, в то время как наше производство позволяло сделать не больше 4 тыс. При этом у нас возникало ощущение, что система пытается переполнить склад — мы не сразу поняли, что дело в большом объеме стокаутов.
Мы не всегда производим ровно столько, сколько отгрузили продукции накануне. Спрос неравномерный и нагрузка на производство отличается. Но мы нашли эффективный способ обеспечить равномерность производства — просто откладываем изготовление продуктов с низким приоритетом ( тех, которых пока хватает на складах) и это не приводит к упущенным продажам. Теперь мы каждый день действуем по схеме:
- Анализируем ситуацию. Если объем производства в сутки менее 10 тыс. штук, на Out-Of-Stock это никак не повлияет. Если от 10 до 20 тыс. — OOS вырастет примерно на 1,5%, но это не критично. Если от 20 до 30 тыс. — нужно срочно наращивать производственные мощности.
- Отсекаем « лишнее». В заказе на производство в системе все позиции имеют приоритеты, помеченые цветами от черного ( нужно сделать срочно, идут упущенные продажи) до зеленого ( запасов достаточно). Мы включаем в план только те товары, которые необходимо изготовить как можно быстрее.
Результаты внедрения системы управления запасами на OOS
Результаты улучшались с каждым месяцем. Прибыль росла.
А потом началась пандемия, и всё изменилось.
А потом началась пандемия, и всё изменилось.
Как мы вели бизнес в условиях пандемии
Здесь хотелось бы подчеркнуть важный момент — в список наших крупных партнеров входит Wildberries. Когда розничные магазины закрылись, и выручка от продаж в этом сегменте упала до нуля, Wildberries продолжали обеспечивать нам прибыль благодаря онлайн-торговле. При этом объем продаж нашей продукции через интернет вырос в 1,5 раза — произошло естественное перераспределение спроса.
Благодаря опыту работы с системой Stock-M мы хорошо понимали, как действовать в сложившихся обстоятельствах, чтобы поставлять именно то, что нужно рынку, и при этом сократить до минимума упущенные продажи.
Один случай заслуживает отдельного упоминания. В январе 2020 года в Wildberries без объяснения причин заблокировали наш личный кабинет. Если бы это произошло до начала внедрения Stock-M, мы бы заморозили производство для этого партнера из-за отсутствия информации о продажах. Но у нас уже был опыт работы с системой. Поэтому, ожидая разблокировки, мы следили за тем, какие из наших товаров продолжают продаваться на Wildberries, формировали план для производства и оставляли изготовленную продукцию на своих складах. Когда личный кабинет разморозили, мы просто увеличили частоту поставок и быстро наверстали упущенное.
В результате разгар пандемии хоть и повлиял на наш бизнес, но не так разрушительно, как мог бы.
Один случай заслуживает отдельного упоминания. В январе 2020 года в Wildberries без объяснения причин заблокировали наш личный кабинет. Если бы это произошло до начала внедрения Stock-M, мы бы заморозили производство для этого партнера из-за отсутствия информации о продажах. Но у нас уже был опыт работы с системой. Поэтому, ожидая разблокировки, мы следили за тем, какие из наших товаров продолжают продаваться на Wildberries, формировали план для производства и оставляли изготовленную продукцию на своих складах. Когда личный кабинет разморозили, мы просто увеличили частоту поставок и быстро наверстали упущенное.
В результате разгар пандемии хоть и повлиял на наш бизнес, но не так разрушительно, как мог бы.
Результаты внедрения Stock-M
Больше материалов по управлению запасами по теории ограничений на нашем YouTube
Изменилась структура производства: партии стали меньше. Теперь мы изготавливаем только то, что нужно рынку и не создаем излишков. Объем товаров на складах сократился, появилось больше места для других видов продукции. Для крупных компаний уровня Mama Brands, с большим объемом производства и широким ассортиментом, это дает мощный положительный эффект.
Мы перешли на новый, более выгодный формат сотрудничества с поставщиками. Прежде у нас были типичные трудности: поставщики старались любыми способами убедить нас купить как можно больше сырья. Они устанавливали огромные минимальные партии, предлагали скидки, настаивали на увеличении объема поставок и пр. Теперь у нас есть инструмент, который позволяет объяснить с наглядной демонстрацией, почему нужно купить именно столько, и показать, что скидка поставщика никак не покрывает дополнительных расходов, связанных с большим объемом партии.
А главное — поставщики поняли, что для нас скорость гораздо важнее цены. Мы показали и объяснили им, что скидка 2% для нас гораздо менее ценна, чем возможность получать продукцию не раз в месяц, а раз в две недели, поскольку это дает нам большую гибкость и позволяет хранить меньше сырья на складах.
Уровень OOS теперь не превышает 5%, а компании-партнеры ценят нас как надежного поставщика. На рынке профессиональной косметики очень немногие крупные поставщики предлагают своим клиентам нечто большее, чем просто доставку товара. Мы обеспечиваем партнерам быструю регулярную отгрузку, оказываем помощь в увеличении выручки за счет консалтинга, использования ПО и управления продукцией на складах.
Персонал освободили от огромного объема рутинной работы. Руководителям больше не приходится вручную планировать снабжение и контролировать запасы — они переключились на другие задачи, а это помогает развитию бизнеса.
Для примера: раньше финансовый директор группы компаний тратил на планирование около 2 недель в месяц, сейчас он тратит на этот процесс 2 дня — остальное время освободилось для других задач.
Сейчас в компании один человек полностью погружен в контроль и мониторинг, IT-служба подключается к работе с ПО при необходимости, 5 человек работают со Stock-M как с инструментом.
У нас большие планы на будущее — и в первую очередь они связаны с управлением запасами нашей продукции на складах клиентов. Возможностей для роста и укрепления бизнеса более чем достаточно, и мы их не упустим.
Мы перешли на новый, более выгодный формат сотрудничества с поставщиками. Прежде у нас были типичные трудности: поставщики старались любыми способами убедить нас купить как можно больше сырья. Они устанавливали огромные минимальные партии, предлагали скидки, настаивали на увеличении объема поставок и пр. Теперь у нас есть инструмент, который позволяет объяснить с наглядной демонстрацией, почему нужно купить именно столько, и показать, что скидка поставщика никак не покрывает дополнительных расходов, связанных с большим объемом партии.
А главное — поставщики поняли, что для нас скорость гораздо важнее цены. Мы показали и объяснили им, что скидка 2% для нас гораздо менее ценна, чем возможность получать продукцию не раз в месяц, а раз в две недели, поскольку это дает нам большую гибкость и позволяет хранить меньше сырья на складах.
Уровень OOS теперь не превышает 5%, а компании-партнеры ценят нас как надежного поставщика. На рынке профессиональной косметики очень немногие крупные поставщики предлагают своим клиентам нечто большее, чем просто доставку товара. Мы обеспечиваем партнерам быструю регулярную отгрузку, оказываем помощь в увеличении выручки за счет консалтинга, использования ПО и управления продукцией на складах.
Персонал освободили от огромного объема рутинной работы. Руководителям больше не приходится вручную планировать снабжение и контролировать запасы — они переключились на другие задачи, а это помогает развитию бизнеса.
Для примера: раньше финансовый директор группы компаний тратил на планирование около 2 недель в месяц, сейчас он тратит на этот процесс 2 дня — остальное время освободилось для других задач.
Сейчас в компании один человек полностью погружен в контроль и мониторинг, IT-служба подключается к работе с ПО при необходимости, 5 человек работают со Stock-M как с инструментом.
У нас большие планы на будущее — и в первую очередь они связаны с управлением запасами нашей продукции на складах клиентов. Возможностей для роста и укрепления бизнеса более чем достаточно, и мы их не упустим.
Комментарии от Натальи Анисимовой, Stock-M.
Нам было очень приятно работать на этом проекте. Я восхищаюсь ребятами по следующим причинам:
— Самостоятельные и смелые
Получили первые заказы на производство сильно отличающиеся от того, как планировали раньше, но практически не терзали нас вопросами «почему так?». Решили, что если купили продукт, чтобы изменить ситуацию — надо следовать рекомендациям. Результат: сократили стокауты на своем складе готовой продукции и получили отклик о высокой надежности поставок от клиентов.
— Настойчивые
Пока остальные приходят к нам на презентации с вопросом «Wildberries отдает управление запасами нам и что теперь с этим делать?», ребята берут управление запасами на себя, делают это по ТОС и увеличивают продажи на WB. Тоже самое проделывают с другими клиентами, которые и мечтали управление запасами отдавать, но благодаря последовательным шагам — отдали. Результат — сократили стокауты у клиентов и увеличили свои и клиентские продажи.
— Скромные
Мы часто слышим на презентациях потенциальным клиентам страх, что с Китаем подход ТОС работать не будет, потому что Китай — это очень-очень сложно. А ребята поставки из Китая и склад в Италии воспринимают, как обычный рабочий момент, о котором и писать-то особо нечего. Там ровно также работают все процедуры, которые работают в России. Их надо брать и внедрять. Результат: сократили запасы даже по сырью и продукции с долгим пополнением.
— Методичные
Меня впервые для принятия решения о проекте собеседовал HR-директор. Потому что ребятам было важно, как донести до каждого сотрудника новые знания и важность новых процедур. И как это потом «продать» клиентам. Им было важно получение и способ передачи знаний, а не просто автозаказ. Результат: они смогли внедрить новый подход к управлению запасами от сырья и до складов/магазинов клиентов. Двигались системно и сделали это с удовольствием.
— Самостоятельные и смелые
Получили первые заказы на производство сильно отличающиеся от того, как планировали раньше, но практически не терзали нас вопросами «почему так?». Решили, что если купили продукт, чтобы изменить ситуацию — надо следовать рекомендациям. Результат: сократили стокауты на своем складе готовой продукции и получили отклик о высокой надежности поставок от клиентов.
— Настойчивые
Пока остальные приходят к нам на презентации с вопросом «Wildberries отдает управление запасами нам и что теперь с этим делать?», ребята берут управление запасами на себя, делают это по ТОС и увеличивают продажи на WB. Тоже самое проделывают с другими клиентами, которые и мечтали управление запасами отдавать, но благодаря последовательным шагам — отдали. Результат — сократили стокауты у клиентов и увеличили свои и клиентские продажи.
— Скромные
Мы часто слышим на презентациях потенциальным клиентам страх, что с Китаем подход ТОС работать не будет, потому что Китай — это очень-очень сложно. А ребята поставки из Китая и склад в Италии воспринимают, как обычный рабочий момент, о котором и писать-то особо нечего. Там ровно также работают все процедуры, которые работают в России. Их надо брать и внедрять. Результат: сократили запасы даже по сырью и продукции с долгим пополнением.
— Методичные
Меня впервые для принятия решения о проекте собеседовал HR-директор. Потому что ребятам было важно, как донести до каждого сотрудника новые знания и важность новых процедур. И как это потом «продать» клиентам. Им было важно получение и способ передачи знаний, а не просто автозаказ. Результат: они смогли внедрить новый подход к управлению запасами от сырья и до складов/магазинов клиентов. Двигались системно и сделали это с удовольствием.
17.08.2020
Читайте также
