26.03.2018
Преодоление проблем прогнозирования: как управлять регулярным потоком товаров и готовиться к акциям. Подход теории ограничений
Наталья Анисимова
Директор Stock-M Consulting
Эта статья часть цикла материалов о преодолении проблем прогнозирования в управлении запасами. Здесь говорим о буфере запасов.
Также мы подготовили материалы об управлении ЦС и горизонте прогнозирования — предлагаю вам ознакомиться и с этими материалами тоже.
Также мы подготовили материалы об управлении ЦС и горизонте прогнозирования — предлагаю вам ознакомиться и с этими материалами тоже.
Во многих компаниях пополнение склада основано на прогнозах продаж. Это не лучший подход — слишком сильно влияние неопределенности.
Мы предлагаем для расчета уровня запасов использовать следующие способы:
Мы предлагаем для расчета уровня запасов использовать следующие способы:
- Механизм буфера запаса теории ограничений и динамического управления буфером — для регулярного управления потоком.
- Прогнозные оценки — для эпизодических событий (праздники, открытие новых торговых точек и пр.)
Какой объем товаров поддерживать на складе по теории ограничений ТОС?
Начнем с того, как управлять регулярным потоком. В теории ограничений для этого есть решение — динамическое управление буфером запаса. Давайте разберемся, что это за показатель и как его рассчитать.
Буфер запаса — это количество товаров, которое вы поддерживаете в цепи поставки. Он состоит из трех частей:
Буфер запаса — это количество товаров, которое вы поддерживаете в цепи поставки. Он состоит из трех частей:
Фактическое количество товаров на складе
+
Количество в заявках поставщикам
+
Количество товаров в пути
+
Количество в заявках поставщикам
+
Количество товаров в пути
По ТОС буфер запаса рассчитывается для каждой товарной позиции на каждом месте хранения — на центральном складе и региональных складах, в торговых точках или у дистрибьюторов. Буфер по одному товару в разных точках хранения сильно различается — и это нормально. Он зависит от условий поставки этого товара, от спроса на него в конкретной точке продаж.
Сделать расчеты первоначального буфера запаса можно двумя способами:
Мы делим буфер на зоны (каждая занимает одну треть) и помечаем их цветом:
Сделать расчеты первоначального буфера запаса можно двумя способами:
- Максимальное потребление (продажи/перемещение) за период пополнения. Но нужно учесть два момента.
Во-первых, период пополнения включает в себя и длительность, и периодичность поставок.
Во-вторых, максимальное потребление рассчитывается именно за период. Нельзя считать его так: выяснить максимальный объем продаж за день и умножить на 7, чтобы получить результат за неделю. Нужно сразу смотреть на максимальный недельный объем продаж. - По формуле:
Средние продажи за цикл поставки × корректировочный коэффициент Мерфи
- Статистика продаж не всегда отражает реальный спрос. Не было товара в наличии — не будет и статистики по нему.
- Мы опираемся на прогноз и делаем предположения насчет спроса, сроков поставок и пр. с расчетом, что ситуация не изменится. Но ситуация меняется.
Мы делим буфер на зоны (каждая занимает одну треть) и помечаем их цветом:
- зеленый — уровень запасов высокий;
- желтый — оптимальный уровень запасов;
- красный — есть риск упущенных продаж, поскольку имеющихся запасов может не хватить до следующей поставки.
StockM Consulting в Телеграме: экспертные советы по управлению запасами, анонсы материалов и мероприятий
Динамическое управление буфером работает не на прогнозах и планах продаж — мы варьируем объем запасов в зависимости от того, в какой зоне он задерживается, учитываем периодичность заказов и длительность поставки. Учет динамики спроса достигается за счет механизма проверки адекватности буфера и изменения его целевого уровня в случае необходимости.
Это позволяет всегда держать руку на пульсе и вовремя реагировать на любые изменения — когда выходят новые товары или устаревают имеющиеся, появляются конкуренты или расширяется рынок, меняется экономическая ситуация в регионе и т. д. Динамическое управление буфером «улавливает» все эти изменения.
Это позволяет всегда держать руку на пульсе и вовремя реагировать на любые изменения — когда выходят новые товары или устаревают имеющиеся, появляются конкуренты или расширяется рынок, меняется экономическая ситуация в регионе и т. д. Динамическое управление буфером «улавливает» все эти изменения.
А что, если мы решим провести рекламную акцию? Как управлять запасами акционных товаров?
Если мы говорим об эпизодических событиях — акции, праздники, открытие нового магазина и т. д., без прогнозных оценок продаж не обойтись. Но нивелировать риски, используя решения теории ограничений, мы все-таки можем.
Давайте примем как факт, что найти «идеальную» модель предсказания спроса для эпизодических событий невозможно, поскольку приходится учитывать много факторов. Например:
Давайте примем как факт, что найти «идеальную» модель предсказания спроса для эпизодических событий невозможно, поскольку приходится учитывать много факторов. Например:
- как вы выставляете товар — доступен ли он покупателям, находится ли в зоне с высокой проходимостью, есть ли акционные ценники и т. д.;
- проводит ли подобную акцию конкурент — какую цену предлагает, не конфликтуете ли вы на полках, какова длительность его акции;
- какую скидку вы даете — насколько выгодна новая цена для покупателя, ниже ли она цен конкурентов для аналогичных товаров без акции;
- проводили ли эту акцию раньше — возможно, основной покупатель успел запастись товаром у вас или у вашего конкурента.
Во время первой акции пик продаж пришелся на конец периода. Во втором случае продажи выросли еще в середине акции. Магазин один и тот же, товар тоже, прошло всего две недели — а результаты разные. Как мы можем точно предсказать рост продаж, даже имея на руках статистику по прошлой акции? Никак. Слишком много факторов влияют на результат.
Поэтому нет смысла гоняться за супер-точными расчетами нового буфера. Используя настройки системы, мы увеличиваем буфер на период акции или сезона для конкретного товара на ожидаемый коэффициент, который может быть определен экспертно человеком или системой на основе продаж во время прошлой акции. Но далее опять работает механизм динамического управления буфером — он корректирует размер запасов, исходя из того, в красной или зеленой зоне они задерживаются, и позволяет учесть текущую ситуацию акции.
Поэтому нет смысла гоняться за супер-точными расчетами нового буфера. Используя настройки системы, мы увеличиваем буфер на период акции или сезона для конкретного товара на ожидаемый коэффициент, который может быть определен экспертно человеком или системой на основе продаж во время прошлой акции. Но далее опять работает механизм динамического управления буфером — он корректирует размер запасов, исходя из того, в красной или зеленой зоне они задерживаются, и позволяет учесть текущую ситуацию акции.
Сезонные и акционные продажи: важные нюансы управления запасами
Больше материалов по управлению запасами по теории ограничений на нашем YouTube
Часто после внедрения решения ТОС в управление запасами по буферу мы наблюдаем, что «острая» сезонность — это миф, созданный внутри компании и живущий в представлениях сотрудников. Считается, что как только заканчивается сезон, останавливаются продажи — значит, к концу сезона нужно перестать закупать товар. Однако если не выводить товар из ассортимента, то механизм динамического управления просто сокращает размер буфера по этому товару, — при этом его наличие в небольших количествах все-таки приводит к продажам. Практика показывает, что и покупки газонокосилок зимой, и заказы снегоуборочных машин летом вполне реальны — люди покупают их в подарок.
Еще один миф — всплески спроса слишком большие, поэтому точно нужно будет настраивать изменение буфера под сезон. Но когда мы наблюдаем статистику продаж, то понимаем, что чаще всего колебания спроса сохраняются в пределах 30% за цикл поставки, а в таком диапазоне механизм сам увеличивает или снижает уровень запасов до нужного объема.
Еще один нюанс касается управления складскими площадями. Может возникнуть опасение, что на период акции придется сократить буфер по неакционным товарам, иначе места на складе не хватит под акционный товар. Однако при внедрении ТОС почти все клиенты замечают, что полки «пустеют» в хорошем смысле этого слова — чтобы продавать столько же или даже больше, товара на складе можно иметь меньше, чем до внедрения системы. Поэтому при планировании события уже не приходится снижать буфер для некоторых товаров — вы уже максимально эффективно используете свои складские площади.
Еще один миф — всплески спроса слишком большие, поэтому точно нужно будет настраивать изменение буфера под сезон. Но когда мы наблюдаем статистику продаж, то понимаем, что чаще всего колебания спроса сохраняются в пределах 30% за цикл поставки, а в таком диапазоне механизм сам увеличивает или снижает уровень запасов до нужного объема.
Еще один нюанс касается управления складскими площадями. Может возникнуть опасение, что на период акции придется сократить буфер по неакционным товарам, иначе места на складе не хватит под акционный товар. Однако при внедрении ТОС почти все клиенты замечают, что полки «пустеют» в хорошем смысле этого слова — чтобы продавать столько же или даже больше, товара на складе можно иметь меньше, чем до внедрения системы. Поэтому при планировании события уже не приходится снижать буфер для некоторых товаров — вы уже максимально эффективно используете свои складские площади.
Подведем итоги: Как управлять запасами по теории ограничений
Чтобы успешно управлять запасами по ТОС:
В этой статье мы разобрали первый пункт. Чтобы вы могли детально изучить остальные два, я подготовила статьи «Как управление центральным складом помогает преодолеть проблемы прогнозирования» и «Как снизить влияние неопределенности на закупки с помощью горизонта прогнозирования». Предлагаю вам ознакомиться с ними.
- используйте механизм динамического управления буфером запасов.
- используйте центральный склад как источник пополнения запасов региональных складов, торговых точек и т. д.;
- стройте график, фокусируясь на частых и, главное, регулярных поставках.
В этой статье мы разобрали первый пункт. Чтобы вы могли детально изучить остальные два, я подготовила статьи «Как управление центральным складом помогает преодолеть проблемы прогнозирования» и «Как снизить влияние неопределенности на закупки с помощью горизонта прогнозирования». Предлагаю вам ознакомиться с ними.
26.03.2018
Читайте также
