Опыт клиента Stock-M: как Megaflex инвестирует в производство высвобождая средства из запасов

Святослав Дорохов
Финансовый директор Megaflex
Megaflex один из лидеров рынка строительных материалов в России. Компания специализируется на производстве паро-гидроизоляционных материалов, ветрозащитных пленок, профилированных мембран и занимает более 25% доли российского рынка в своем сегменте.
В конце 2020 Megaflex начал внедрение программного комплекса Stock-M и сотрудничество с Натальей Анисимовой и внедрение в бизнес-процессы компании принципов теории ограничений (TOC).

За год со Stock-M компания рекордно инвестировала в новое оборудование и модернизацию существующего за счет собственных средств, в большой мере высвобожденных из запасов. Запасы компании сократились на 30%, а их оборачиваемость выросла на 60%. Компания впервые прошла низкий сезон без высоких запасов и снижения оборачиваемости. И это несмотря на существенный рост цен на сырье.
Динамика показателей Megaflex со StockM - выручка, запасы, оборачиваемость до и после внедрения
Сегодня Megaflex поражает всех тем фактом, что запросы растущего бизнеса компании удовлетворяет всего один не полностью заполненный склад. Еще недавно складов было три и свободных площадей в них не было.

О том, как изменение внутренних процессов позволило добиться таких результатов, и какую роль в этом сыграло внедрение Stock-M, мы пообщались со Святославом Дороховым, финансовым директором компании.

Таймлайн проекта

Хронологически внедрение Stock-M началось со склада сырья. Дальше постепенно подключали производственный цикл.
Таймлайн внедрения StockM в Megaflex
Сейчас идет внедрение на собственном ритейлере – супермаркете строительных материалов «Добрино».

От отдела закупок к отделу управления запасами

Мы начали внедрение Stock-M со склада сырья, как участка цепи, где мы могли получить максимально быстрые результаты.

Практически сразу мы начали сокращать плечо поставки на складе сырья. Не будем скрывать, этому способствовала и общая экономическая ситуация. За последний год мы перестроились от работы с китайскими поставщиками на работу с местными, и за счет этого сильно сократили сроки поставок и смогли снизить объемы запасов. Но главное, мы перестроили отдел закупок – сместили фокус со снабжения на управление запасами.

За год наши запасы сократились на 30%, а оборачиваемость ускорилась в 2 раза, стокаутов не случилось.
Динамика запасов Megaflex со StockM
На старте у нас был вполне классический отдел закупок – 3 сотрудника плюс руководитель. И схема работы была тоже максимально классическая: есть план производства и наша цель в любой момент времени обеспечить производство сырьем.

Компетенции управления отношениями с поставщиками у сотрудников отдела закупок не было. Ключевым фактором принятия решения была цена. И мы постепенно начали менять мышление, что цена не единственный и даже не главный определяющий фактор. Мы начали обучать сотрудников управлять запасами, а не просто отправлять заявки поставщикам.

На первом этапе мы давали сотрудникам четкие задания: идите и сделайте вот так. И параллельно рассказывали логику действий. Потом обсуждали результаты и постепенно укореняли в них понимание, что и зачем нужно делать.

Сейчас наш отдел - это самый настоящий спецназ в запасах. Компетенции сотрудников отдела закупок теперь охватывают 4 области:
  • ассортиментное управление – какую позицию, с какими характеристиками привозим
  • управление запасами – когда и сколько покупать
  • управление условиями с поставщиками – когда, сколько, на каких условиях привозить
  • контроль отгрузки – чтобы прибыло на склад как можно быстрее
И отдел переименовали. Теперь это отдел управления запасами.

Stock-M в этом плане наш главный помощник. Он наглядно показывает из чего состоят наши запасы и помогает управлять этим, а не просто делать автозаказы. Он отлично подсказывает, вовремя сигнализирует и фокусирует наше внимание на проблемных местах.

Со Stock-M у сотрудников отдела запасов не болит голова сколько и когда привезти. Сотрудники управляют даже не самими заказами, а условиями в цепи поставок. Они во-первых видят, что могут повлиять на количество, которое мы закупаем – через условия поставок: кратность, частоту, длительность. А во-вторых понимают, как именно могут повлиять.


Новые материалы Stock-M с доставкой
Кейсы клиентов. Экспертные статьи по управлению запасами.
Не часто и только по делу.
Подписываясь, вы соглашаетесь с условиями нашего пользовательского соглашения.

Автозаказ

Психологически, наверное, нужно некоторое время, чтобы привыкнуть к системе управления запасами, понять, что то, что она рассчитывает – верно. Для меня это второй опыт внедрения Stock-M. Все мои сомнения остались в первом проекте. Я знал, какого результата ждать и что на систему нужно положиться. На этом проекте я сразу сказал сотрудникам слушать систему. Так что сейчас мы просто проверяем автозаказ на ошибки.

Ручные изменения есть, но это точечные случаи. И в большинстве своем это ситуации, когда мы обладаем информацией, которой нет в системе. Например, мы знаем, что коммерческая служба ожидает большой заказ от нового клиента, а пока его внесут по всей цепочке в 1С пройдет 2-3 дня и в Stock-M эта информация еще не поступала. Но мы знаем о нем уже сейчас и корректируем сразу.

В целом же фокус смещен с коррекции заказов на управление. Поработайте с цепью, поработайте с условиями, это приведет к сокращению буфера и у вас поменяется заказ.

Работа с поставщиками

Прошлый год был рекордный для компании с точки зрения инвестиций в новое оборудование и модернизацию существующего. Мы инвестировали в оборудование за счет собственных средств, в большой мере высвобожденных из запасов.

Новое оборудование и модернизация существующих линий позволит нам существенно увеличить производственные мощности. Но нам важно иметь сырье.

Раньше если у нас было мало свободных денег, мы искали, где купить сырье дешевле, или покупали меньше, или откладывали закупку. С прошлого года мы спокойно предлагаем поставщикам варианты инвестиций в нас и перевели такую схему работы на постоянную основу.
Такой график мы показывали поставщикам в начале 2021 года. Это динамика и прогноз выручки.
Stock-M показывает нам сколько должно быть запасов для такого роста. И если у компании есть необходимость в привлечении инвестиций поставщиков, мы можем обосновать точный объем запасов, который нам нужен. На основе аналитики из Stock-M мы показываем границы. Где мы можем попасть в Out Of Stock по сырью и это будет сдерживать наши продажи. И выше каких объемов нам не нужно, так как продажи компании от этого не вырастут. Видя такую открытость поставщики понимают, когда их инвестиции окупятся и становятся очень гибкими.

Но если поставщик не соглашается инвестировать в наши запасы - есть другие варианты решения. Например, договориться о других условиях поставки. С помощью калькуляторов Stock-M можно прямо на переговорах найти решение, как нам сократить инвестиции и быть интересными для поставщика.

Также мы используем в работе отчет о надежности поставщиков из Stock-M. Отчет помогает тем, что считает упущенные продажи компании в ценах закупки. А это и упущенные продажи поставщика – мы могли бы использовать в производстве его сырье на такую сумму или могли бы продать его товар в нашей рознице и вернуться за повторной закупкой.

На основе этой информации переговоры вести тоже гораздо проще.
Это пример одного из поставщиков нашего ритейлера "Добрино". Графики в отчете явно показывают, как с повышением уровня надежности поставщика снизились упущенные продажи по его позициям и симметрично выросли продажи.
отчет о надежности поставщика StockM

Управление запасами на производстве

С внедрением на производственный цикл мы стартовали позже. У нас уже были цеховые кладовые в которых можно складировать запасы, цеховые участки, но логики для управления запасами многоэтапного производственного цикла, где есть станки, со своей пропускной способностью было недостаточно.

С точки зрения мотивации персонала, если у отдела управления запасами она была максимальная – за каждый дефицит сырья с них спрашивали, то на складе готовой продукции показатель наличия не такой простой. Всегда можно найти объяснения стокаутам – станков не хватает, сырья не хватает, людей не хватает.

К тому же у планово-диспетчерского отдела (ПДО) была возможность маневрирования полуфабрикатами и мощностями, и у них это создавало ощущение успеха. Готовая продукция же есть. А то, что нет запасов полуфабрикатов или, наоборот, есть излишки на каком-то участке для них не было проблемой. Поэтому тут мы начинали с самого первого из 6 слоев сопротивления по теории ограничений: «Я вообще не считаю это проблемой».

Так что когда мы начали подключать производство у нас лоб в лоб столкнулась экспертиза высококвалифицированных сотрудников и то, как это предлагается делать по теории ограничений. Было даже не сопротивление, а недопонимание. Потому что цель, которой мы оперируем, более высокого уровня – организация наличия во всех необходимых звеньях с одновременным уменьшением связанного оборотного капитала. Линейный сотрудник в производстве обычно не задумывается над такими вопросами.

Предлагаемые изменения в процессе работы были достаточно неудобными. Нужно сказать, что в целом теория ограничений это не самая удобная штука. Она говорит, что нужно делать не тогда, когда тебе это удобно, а когда это нужно системе с учетом ее ограничения. Тогда как рядовой сотрудник стремится к оптимизации своей работы, к экономии своих усилий. Борьба с этим сопротивлением, обучение, объяснение занимает много времени. Но мы постепенно укореняем в них нашу общую цель.

На текущий момент, оцифровав процессы через Stock-M, с одной стороны мы начали сами лучше понимать потребности основного бизнес-процесса в компании. С другой мы наглядно видим, как внедряемые изменения влияют на клиентов и наш общий результат. Нам проще транслировать предлагаемые изменения производству и получать их поддержку, если мы подкрепили наши идеи данными.

Процесс внедрения Stock-M

Запуск Stock-M в любом случае это интеграция двух больших сложных ИТ-систем. Сама модель данных не сложная, но требования к данным достаточно жесткие. Так что, когда ты начинаешь работать в Stock-M, начинается самое интересное – ты начинаешь в разных местах подтачивать, допиливать и исправлять данные, чтобы вся система управления запасами вообще начала работать. И задача руководителя состоит в том, чтобы помогать команде решать проблемы, а также снимать с сотрудников ответственность за ошибки.

Еженедельные встречи с командой Stock-M на этапе внедрения помогали нам вынырнуть из частностей и увидеть всю картину и те проблемы, из-за которых у нас могли возникнуть ошибки и риски. На встречах мы анализировали проявления, а после шли разбираться в причинах.

Постепенно ты привыкаешь жить в таком режиме. А потом оглядываешься, и осознаешь, что уже три месяца мы выдаем классные результаты, а ничего глобального руками не делали. В этот момент ты понимаешь, что техническое внедрение Stock-M состоялось. Но работа не закончилась, мы продолжаем менять процессы дальше.

В теории ограничений запасы относятся к инвестициям. А значит мы должны понимать насколько мы выгодно вкладываем средства в наши запасы. Если мы вложили 1 рубль в запасы, то сколько выручки мы ежемесячно зарабатываем с этого рубля?

Раньше в самое тяжелое зимнее время, мы зарабатывали всего 10-12 копеек в месяц с каждого рубля, вложенного в запасы. Зимой 2021 уже в 2-3 раза больше – 24-35 копеек с каждого рубля запасов. И в активный сезон показатель значительно улучшился с 25 копеек до 50. Собственник видит, что сейчас его капиталом управляют более грамотно. Тренд на рост этого показателя появился как раз со старта работы со Stock-M. И достигнутый показатель - не предел. Мы будем его улучшать дальше.
отдача от запасов Megaflex

Процесс непрерывного улучшения

Внедрение Stock-M в Megaflex шло параллельно с консалтингом по теории ограничений от Натальи Анисимовой. Я видел два внедрения Stock-M. В прошлой компании мы покупали продукт и меняли только процессы, связанные с запасами. В этой компании мы внедряем теорию ограничений во всей компании. И должен сказать, что внедрение с теорией ограничений имеет колоссальный синергетический эффект.

Сейчас вся компания находится в единой концепции, говорит про проход и полностью переменные затраты, фокусируется на ограничении. На ежемесячных собраниях мы анализируем ситуацию, которую имеем. Обсуждаем негативные последствия того, что происходит и как это отражается на всем холдинге. Смотрим, какие наши решения привели к таким последствиям. Начинаем формировать те решения, которые позволят избежать таких последствий.

Подводя итог

Stock-M для нас является не ответом, а источником вопросов. С одной стороны, он показывает работу с запасами в целом. А с другой фокусирует на важных деталях: причинах излишков, стокаутов и надежности поставщиков.

Теория ограничений и Stock-M правильными процессами и правильными рекомендациями доносят информацию, что каждый сотрудник в системе очень важен, и позволяют понять, как каждый влияет на результат. Они заставляют нас чаще запускать голову и больше думать.

Stock-M не сделает работу за вас. Но он сделает за вас неинтересную работу. В конце концов людям нравится, когда их компетенции расширяются и они получают возможность управлять более широкими блоками. Когда сотрудники осознают свою значимость, они начинают работать с большим интересом, и бизнес-результаты не заставляют себя ждать.

Рекомендуем также видеоинтервью со Святославом о том, как увеличить оборачиваемость запасов c ТОС и Stock-M.

25.01.2022
Задайте вопрос
Вам ответят специалисты компании Stock-M Consulting