Megaflex один из лидеров рынка строительных материалов в России. Компания специализируется на производстве паро-гидроизоляционных материалов, ветрозащитных пленок, профилированных мембран и занимает более 25% доли российского рынка в своем сегменте.
В конце 2020 Megaflex начал внедрение программного комплекса Stock-M и сотрудничество с Натальей Анисимовой и внедрение в бизнес-процессы компании принципов теории ограничений (TOC).

За год со Stock-M компания рекордно инвестировала в новое оборудование и модернизацию существующего за счет собственных средств, в большой мере высвобожденных из запасов. Запасы компании сократились на 30%, а их оборачиваемость выросла на 60%. Компания впервые прошла низкий сезон без высоких запасов и снижения оборачиваемости. И это несмотря на существенный рост цен на сырье.

Сегодня Megaflex поражает всех тем фактом, что запросы растущего бизнеса компании удовлетворяет всего один не полностью заполненный склад. Еще недавно складов было три и свободных площадей в них не было.

О том, как изменение внутренних процессов позволило добиться таких результатов, и какую роль в этом сыграло внедрение Stock-M, мы пообщались со Святославом Дороховым, финансовым директором компании.

Хронологически внедрение Stock-M началось со склада сырья. Дальше постепенно подключали производственный цикл.

Сейчас идет внедрение на собственном ритейлере – супермаркете строительных материалов «Добрино».

Мы начали внедрение Stock-M со склада сырья, как участка цепи, где мы могли получить максимально быстрые результаты.

Практически сразу мы начали сокращать плечо поставки на складе сырья. Не будем скрывать, этому способствовала и общая экономическая ситуация. За последний год мы перестроились от работы с китайскими поставщиками на работу с местными, и за счет этого сильно сократили сроки поставок и смогли снизить объемы запасов. Но главное, мы перестроили отдел закупок – сместили фокус со снабжения на управление запасами.

За год наши запасы сократились на 30%, а оборачиваемость ускорилась в 2 раза, стокаутов не случилось.

На старте у нас был вполне классический отдел закупок – 3 сотрудника плюс руководитель. И схема работы была тоже максимально классическая: есть план производства и наша цель в любой момент времени обеспечить производство сырьем.

Компетенции управления отношениями с поставщиками у сотрудников отдела закупок не было. Ключевым фактором принятия решения была цена. И мы постепенно начали менять мышление, что цена не единственный и даже не главный определяющий фактор. Мы начали обучать сотрудников управлять запасами, а не просто отправлять заявки поставщикам.

На первом этапе мы давали сотрудникам четкие задания: идите и сделайте вот так. И параллельно рассказывали логику действий. Потом обсуждали результаты и постепенно укореняли в них понимание, что и зачем нужно делать.

Сейчас наш отдел - это самый настоящий спецназ в запасах. Компетенции сотрудников отдела закупок теперь охватывают 4 области:

• ассортиментное управление – какую позицию, с какими характеристиками привозим
  
• управление запасами – когда и сколько покупать
  
• управление условиями с поставщиками – когда, сколько, на каких условиях привозить
  
• контроль отгрузки – чтобы прибыло на склад как можно быстрее

И отдел переименовали. Теперь это отдел управления запасами.

Stock-M в этом плане наш главный помощник. Он наглядно показывает из чего состоят наши запасы и помогает управлять этим, а не просто делать автозаказы. Он отлично подсказывает, вовремя сигнализирует и фокусирует наше внимание на проблемных местах.

Со Stock-M у сотрудников отдела запасов не болит голова сколько и когда привезти. Сотрудники управляют даже не самими заказами, а условиями в цепи поставок. Они во-первых видят, что могут повлиять на количество, которое мы закупаем – через условия поставок: кратность, частоту, длительность. А во-вторых понимают, как именно могут повлиять.

Прошлый год был рекордный для компании с точки зрения инвестиций в новое оборудование и модернизацию существующего. Мы инвестировали в оборудование за счет собственных средств, в большой мере высвобожденных из запасов.

Новое оборудование и модернизация существующих линий позволит нам существенно увеличить производственные мощности. Но нам важно иметь сырье.

Раньше если у нас было мало свободных денег, мы искали, где купить сырье дешевле, или покупали меньше, или откладывали закупку. С прошлого года мы спокойно предлагаем поставщикам варианты инвестиций в нас и перевели такую схему работы на постоянную основу.
Такой график мы показывали поставщикам в начале 2021 года. Это динамика и прогноз выручки.

Stock-M показывает нам сколько должно быть запасов для такого роста. И если у компании есть необходимость в привлечении инвестиций поставщиков, мы можем обосновать точный объем запасов, который нам нужен. На основе аналитики из Stock-M мы показываем границы. Где мы можем попасть в Out Of Stock по сырью и это будет сдерживать наши продажи. И выше каких объемов нам не нужно, так как продажи компании от этого не вырастут. Видя такую открытость поставщики понимают, когда их инвестиции окупятся и становятся очень гибкими.

Но если поставщик не соглашается инвестировать в наши запасы - есть другие варианты решения. Например, договориться о других условиях поставки. С помощью калькуляторов Stock-M можно прямо на переговорах найти решение, как нам сократить инвестиции и быть интересными для поставщика.

Также мы используем в работе отчет о надежности поставщиков из Stock-M. Отчет помогает тем, что считает упущенные продажи компании в ценах закупки. А это и упущенные продажи поставщика – мы могли бы использовать в производстве его сырье на такую сумму или могли бы продать его товар в нашей рознице и вернуться за повторной закупкой.

На основе этой информации переговоры вести тоже гораздо проще.
Это пример одного из поставщиков нашего ритейлера "Добрино". Графики в отчете явно показывают, как с повышением уровня надежности поставщика снизились упущенные продажи по его позициям и симметрично выросли продажи.

С внедрением на производственный цикл мы стартовали позже. У нас уже были цеховые кладовые в которых можно складировать запасы, цеховые участки, но логики для управления запасами многоэтапного производственного цикла, где есть станки, со своей пропускной способностью было недостаточно.

С точки зрения мотивации персонала, если у отдела управления запасами она была максимальная – за каждый дефицит сырья с них спрашивали, то на складе готовой продукции показатель наличия не такой простой. Всегда можно найти объяснения стокаутам – станков не хватает, сырья не хватает, людей не хватает.

К тому же у планово-диспетчерского отдела (ПДО) была возможность маневрирования полуфабрикатами и мощностями, и у них это создавало ощущение успеха. Готовая продукция же есть. А то, что нет запасов полуфабрикатов или, наоборот, есть излишки на каком-то участке для них не было проблемой. Поэтому тут мы начинали с самого первого из 6 слоев сопротивления по теории ограничений: «Я вообще не считаю это проблемой».

Так что когда мы начали подключать производство у нас лоб в лоб столкнулась экспертиза высококвалифицированных сотрудников и то, как это предлагается делать по теории ограничений. Было даже не сопротивление, а недопонимание. Потому что цель, которой мы оперируем, более высокого уровня – организация наличия во всех необходимых звеньях с одновременным уменьшением связанного оборотного капитала. Линейный сотрудник в производстве обычно не задумывается над такими вопросами.

Предлагаемые изменения в процессе работы были достаточно неудобными. Нужно сказать, что в целом теория ограничений это не самая удобная штука. Она говорит, что нужно делать не тогда, когда тебе это удобно, а когда это нужно системе с учетом ее ограничения. Тогда как рядовой сотрудник стремится к оптимизации своей работы, к экономии своих усилий. Борьба с этим сопротивлением, обучение, объяснение занимает много времени. Но мы постепенно укореняем в них нашу общую цель.

На текущий момент, оцифровав процессы через Stock-M, с одной стороны мы начали сами лучше понимать потребности основного бизнес-процесса в компании. С другой мы наглядно видим, как внедряемые изменения влияют на клиентов и наш общий результат. Нам проще транслировать предлагаемые изменения производству и получать их поддержку, если мы подкрепили наши идеи данными.

Запуск Stock-M в любом случае это интеграция двух больших сложных ИТ-систем. Сама модель данных не сложная, но требования к данным достаточно жесткие. Так что, когда ты начинаешь работать в Stock-M, начинается самое интересное – ты начинаешь в разных местах подтачивать, допиливать и исправлять данные, чтобы вся система управления запасами вообще начала работать. И задача руководителя состоит в том, чтобы помогать команде решать проблемы, а также снимать с сотрудников ответственность за ошибки.

Еженедельные встречи с командой Stock-M на этапе внедрения помогали нам вынырнуть из частностей и увидеть всю картину и те проблемы, из-за которых у нас могли возникнуть ошибки и риски. На встречах мы анализировали проявления, а после шли разбираться в причинах.

Постепенно ты привыкаешь жить в таком режиме. А потом оглядываешься, и осознаешь, что уже три месяца мы выдаем классные результаты, а ничего глобального руками не делали. В этот момент ты понимаешь, что техническое внедрение Stock-M состоялось. Но работа не закончилась, мы продолжаем менять процессы дальше.

В теории ограничений запасы относятся к инвестициям. А значит мы должны понимать насколько мы выгодно вкладываем средства в наши запасы. Если мы вложили 1 рубль в запасы, то сколько выручки мы ежемесячно зарабатываем с этого рубля?

Раньше в самое тяжелое зимнее время, мы зарабатывали всего 10-12 копеек в месяц с каждого рубля, вложенного в запасы. Зимой 2021 уже в 2-3 раза больше – 24-35 копеек с каждого рубля запасов. И в активный сезон показатель значительно улучшился с 25 копеек до 50. Собственник видит, что сейчас его капиталом управляют более грамотно. Тренд на рост этого показателя появился как раз со старта работы со Stock-M. И достигнутый показатель - не предел. Мы будем его улучшать дальше.

Stock-M для нас является не ответом, а источником вопросов. С одной стороны, он показывает работу с запасами в целом. А с другой фокусирует на важных деталях: причинах излишков, стокаутов и надежности поставщиков.

Теория ограничений и Stock-M правильными процессами и правильными рекомендациями доносят информацию, что каждый сотрудник в системе очень важен, и позволяют понять, как каждый влияет на результат. Они заставляют нас чаще запускать голову и больше думать.

Stock-M не сделает работу за вас. Но он сделает за вас неинтересную работу. В конце концов людям нравится, когда их компетенции расширяются и они получают возможность управлять более широкими блоками. Когда сотрудники осознают свою значимость, они начинают работать с большим интересом, и бизнес-результаты не заставляют себя ждать.

Рекомендуем также видеоинтервью со Святославом о том, как увеличить оборачиваемость запасов c ТОС и Stock-M.