Как управление центральным складом помогает преодолеть проблемы прогнозирования

Большинство менеджеров по закупкам стараются обеспечить магазины всем необходимым, не раздувая при этом запасы на складе. Но неопределенность вмешивается в прогнозы.

Вот что говорят закупщики:

• мы прикладываем все усилия, чтобы повысить точность расчетов, но не можем подстроиться под постоянно меняющийся рынок — растут неликвиды и падает оборачиваемость;
• у нас широкий ассортимент и несколько направлений деятельности, стараемся всем угодить, но трудно учесть большое количество факторов по каждому направлению;
• мы планируем поставку под прогнозы, но продажники недовольны — им не хватает того, что хорошо продается прямо сейчас.

Собственнику может показаться, что для решения проблемы достаточно заменить начальника отдела закупок. Но это далеко не всегда. Был случай, когда ко мне обратилась за консультацией директор отдела продаж. В ее компании за год уволили двух начальников отдела закупок и уже назначили третьего, но ситуация не улучшилась, и стало очевидно, что менять нужно вовсе не специалиста.

Как же преодолеть проблемы прогнозирования? Давайте разберемся.

Чаще всего взаимоотношения в цепи поставки строятся так:

От производителя или поставщика товары поступают на центральный склад, затем их распределяют по региональным складам, а оттуда развозят по торговым точкам. И чаще всего каждый в этой цепочке стремится достичь своих локальных показателей эффективности, не думая о других участниках.

Мы видим такой подход даже в участках цепи поставки, принадлежащих одному собственнику. Например, когда мы начали работу с компанией, которой принадлежал центральный склад и крупная сеть продуктовых супермаркетов, то увидели такую картину:

• Центральный склад боролся за высокую оборачиваемость и «выталкивал» товар, как только тот поступал на полки. При этом большую часть времени ЦС пустовал. Сроки между поставками могли достигать месяца— а для продуктовых магазинов это слишком много.

Результат — ЦС поддерживает высокий показатель оборачиваемости, но в каждом магазине то раздутые запасы, то нет товара. И может показаться, что склад работает эффективно, ведь он выполняет свою задачу — но компания от этого не выигрывает.

Представьте, что перед вами та же задача — понять сколько запасов надо поддерживать на центральном складе для бесперебойных отгрузок дальше по цепи поставки. Вы собираете с торговых точек или региональных складов данные о продажах. По полученным данным видно, как колеблется спрос по одной и той же позиции у разных магазинов. Но вам не нужно учитывать случайные скачки спроса в каждом отдельном магазине или на региональном складе. Они редко совпадают с точностью до дня по одинаковым товарам. Суммируя данные по разным торговым точкам или региональным складам, вы увидите, как сглаживаются колебания спроса, и поймете, сколько товара вам потребуется для центрального склада, и это количество вы не будете резервировать за отдельными участниками рынка.

Вот что получится:

Это важно учесть: сделать прогноз на уровне центрального склада легче, чем на уровне одной точки продаж. Чем ближе к источнику цепи поставок (к производителю) составляется прогноз, тем он точнее.

Когда вы начнете создавать наличие на центральном складе таким образом (а через 2 недели в новой статье я также расскажу, как считать и управлять буфером запаса), то сможете перейти от «выталкивания» к «вытягиванию». Что это значит?

При работе по системе «выталкивания» ЦС старается побыстрее «выпихнуть» товары с полок. Для этого используют разные методы: организуют акции, требуют от торговых точек планы продаж и награждают за их выполнение, предлагают скидки. Но, если мы «вытолкнули» товар с центрального склада, это не означает, что ниже по цепи этот товар будет продан. В цепи поставки начинают накапливаться излишки запасов, появляются проблемы с денежными средствами и объемы заказов на центральный склад сокращаются. Система «вытягивания» работает иначе: вы обеспечиваете наличие товаров на центральном складе, а следующие звенья цепи поставок заказывают столько и той продукции, которая нужна рынку сейчас. Они могут не создавать у себя страховые запасы и не бояться перебоев поставок и колебаний спроса. Так вы устраняете риск затоваривания у одной точки и дефицита у другой и всегда контролируете уровень запасов в цепи поставки.

Наш опыт перевода на такую систему вытягивания показывает: во всей цепи поставки значительно сокращаются запасы и при этом растут продажи.

Есть компании, которые не имеют центрального склада — поставки идут напрямую от поставщика к торговой точке. Кажется, что у компании в этом случае меньше затрат на содержание складских площадей, зарплату персонала, транспорт и т. д. Ряд компаний, даже имея ЦС, предпочитает схемы прямых поставок в магазины, если их предлагает поставщик, по тем же причинам. Давайте посмотрим на примере одного из наших кейсов, насколько это эффективно и так ли уж выгодно.

У нашего клиента есть поставщик, и он возит товар в пять торговых точек. Период пополнения (учитывает и периодичность заказов, и длительность поставки) — одна неделя. Поставщик доставляет заказ в этот же день или на следующий, но компании все равно приходится держать товар на складе в расчете на 7 дней, потому что поставщику невыгодно возить мелкими партиями, а магазины не могут продать его товар быстрее.

В чем недостатки такого варианта?

Нужно соответствовать уровню продаж на более длительный период. Чтобы не оказаться без товара в середине недели, приходится формировать запасы, ориентируясь на максимальный объем продаж за период пополнения. Если компания заказывает раз в неделю, то смотрит на еженедельные продажи. Запас формируется в этом объеме и не меньше.

Поставщик может сорвать сроки. Это риск, который ляжет на магазины. Им будет нечего продавать или придется срочно искать альтернативу. При этом «срочный» поставщик обычно более дорогой.

Приходится учитывать минимальный объем заказа по некоторым позициям. Допустим, вы продаете максимум 5 единиц товара в день в каждом магазине, а минимальный объем продукции в одной упаковке у вашего поставщика — 50. Получается, вы вынуждены заказывать 250 единиц — по 50 на каждую торговую точку. Чем это чревато? Во-первых, раздуваются запасы. Во-вторых, вы можете столкнуться с упущенными продажами, если прежняя партия уже закончится, а новую не успеют привезти.

Мы проанализировали максимальные еженедельные продажи для каждого из магазинов клиента, и получили такие цифры:

Получается, если мы хотим обеспечить магазины запасами на их максимальные недельные продажи, то суммарно в пяти торговых точках должно храниться 143 единицы товара.

Когда в цепи поставок есть ЦС, вы получаете больше возможностей:

• Период пополнения запасов от поставщика на центральный склад — те же 7 дней, но магазинам вы можете поставлять товары каждый день, ориентируясь на максимальные ежедневные продажи. Вы гибко управляете условиями поставок по торговым точкам — длительностью, периодичностью и количеством.
• Есть возможность менять упаковку, как вам удобно. Возьмем пример выше: поставщик доставляет 50 единиц товара в упаковке, а вам достаточно отправить в магазин всего 5. Вы меняете упаковку на центральном складе — и не приходится хранить лишнее в магазине.

Кроме того, сокращаются запасы. Чтобы доказать это, вернемся к нашему примеру. Теперь компании нужно было определить не еженедельные, а максимальные ежедневные продажи для каждой торговой точки. Посмотрите, как изменилось количество запасов после добавления ЦС в цепь поставок:

Теперь достаточно было хранить 23 единицы товара суммарно в магазинах и 95 единиц — на ЦС. Совокупные запасы во всей цепи составили 118, что на 17,5% меньше, чем при использовании прямых поставок без участия ЦС.

Почему на центральном складе достаточно хранить именно 95, а не 143, как в прошлом случае? Потому что 5, 4, 4, 5 и 5 на картинке выше — это показатели максимальных ежедневных продаж — а случайные всплески спроса в разных торговых точках редко совпадают. Допустим, в среду в один из магазинов привезли 5 единиц товара, а продали всего 2. Это значит, что на следующий день туда нужно привезти меньше единиц товара. Иными словами, при ежедневном (более частом) пополнении запасы сокращаются и при этом мы более гибко реагируем на спрос — продажи растут.

Мы рассмотрели эффект сокращения запасов, когда количество в упаковке не изменилось. Но если поставщик доставляет упаковками более крупными, чем нам надо для продаж (в нашем кейсе это было по 50 единиц товара в упаковке), эффект от включения ЦС в цепь поставок будет еще значительнее. Мы можем заказывать товар на ЦС в упаковке поставщика, а далее поставлять товар меньшей партией (например, перевозя разные SKU в пластиковых общих коробках). Да, это дополнительные затраты на сотрудников склада, но посмотрите, насколько могут сократиться ваши запасы:

Использование решений теории ограничений в управлении центральным складом дает такие эффекты:

• Сглаживаются колебания продаж на уровне центрального склада.
• Магазины не стремятся покупать товары «про запас» для подстраховки. Появляется возможность реагировать на колебания спроса.
• Снижаются запасы благодаря переупаковке, перераспределению товаров в цепи поставки, а также благодаря правильно выстроенной схеме поставок.

Подход, который мы рассмотрели в статье, уже позволяет добиться результатов. Однако его одного недостаточно — для снижения влияния неопределенности важно также уделять внимание условиям пополнения и управлению буфером запасов

Я подготовила материалы с подробным разбором этих тем:

• Вы можете почитать статью про график заказов, транспортные затраты и период прогноза,
• А еще мы подготовили материал про решения теории ограничений, которые позволяют определить размер заказа.

В форме обратной связи под статьей Вы можете заказать аудит Вашей ситуации, презентацию программного продукта StockM, корпоративное обучение или задать вопросы нашим специалистам.