"Ваш буфер это типа мин-макса, получается?" – периодически получаем этот вопрос от компаний.

Cама концепция ограничивать запас до уровня – максимума или верха буфера — действительно, звучит похоже. Да и графическое представление буфера запаса Теории ограничений (ТОС) с мин-максом визуально схоже.

Тем не менее, подходы ТОС и минимум-максимум сильно разные. В этой статье разбираем принципиальные отличия моделей и что с min-max не так.

Подход min-max:
По каждому товару мы выставляем определенную точку минимума, достигая которой мы заказываем позицию до точки максимума.

Корректировка на реальность:
Как правило, у одного поставщика мы закупаем не один товар, а некоторый ассортимент. Разные позиции поставщика расходуются с разной скоростью. Ради экономии транспортных затрат мы ждем пока накопятся заказы по всем/ряду товаров поставщика. В итоге получаем аутофсток (OOS) по части позиций. И самое грустное, что аутофстоки будут по самым ходовым позициям, потому что они продаются быстрее.

Подход Теории ограничений (TOC):
По ТОС работают иначе –мы выстраиваем систему пополнения не от единичного товара, а отталкиваясь от поставщика и его графика поставок. Так мы четко задаем частоту, с которой будем делать заказы. В день заказа поставщику мы собираем потребность по всем позициям этого поставщика. И заказываем каждую позицию до верха "буфера", с любого уровня запасов вне зависимости, достигли мы "минимума" или еще нет.

Понятно, что заказываем мы с учетом минимальных партий и требований по транспорту. Тем не менее частота приезда каждого конкретного SKU выше при той же частоте транспорта. Ведь мы не ждем, пока опустимся до минимума. Так мы избегаем упущенных продаж и балансируем транспортные расходы.

Итого с ТОС мы делаем регулярные заказы поставщику на разные объемы по позициям, не ждем, пока достигнем уровня заказа по всем позициям, и так не попадаем в out-of-stock.

Подход min-max:
У нас бывают OOS – значит нужно увеличить максимум.

Корректировка на реальность:
Так мы гарантированно заморозим больше денег в запасах. Но совсем не факт, что решим проблему аутофстоков. Мы все еще не заказываем вовремя, потому что нам это неудобно. Саму проблему мы не решили, а просто сместили точку заказа.

Подход TOC:
За счет регулярных заказов мы покрываем те же самые продажи со значительно меньшим уровнем запасов. Меньше запасы – меньше оборотных средств связано, а значит у компании больше финансовых возможностей для развития.

Итого с ТОС мы заказываем регулярно и получаем больше продаж при меньшем уровне запасов.

Подход min-max:
Мы рассчитали на старте или экспертно назначили уровни минимум и максимум и следуем им продолжительное время. Пока в ручном режиме не проведем новую аналитику и не назначим новые уровни.

Корректировка на реальность:
Обычно в мин-максе просто заложена какая-то нормативная регулярность, или уровни минимум и максимум пересчитывают, когда "чуют", что все вокруг меняется. Проблема в том, что если это делать редко – теряется связь с ситуацией на рынке. А если часто, то запасы будет лихорадить от любого всплеска или спада. Но как угадать, когда уже пора, но еще не сильно часто пересчитывать мин-максы?

Подход TOC:
Механизм динамического управления буфером автоматически адаптирует уровень буфера к изменениям спроса и условий поставки. Спрос начал расти – буфер (max) растет. А значит мы не упустим растущий спрос оставшись без запасов. Поставщики стали дольше возить – буфер также растет и аутофстоков у нас нет. Спрос падает, наш буфер сокращается, и мы не заморозим деньги в неликвидных запасах, заказывая до старого "максимума".

Итого с ТОС мы заказываем до текущего значения буфера, а не до фиксированного максимума и избегаем упущенных продаж и излишков.

Сравнивая результаты подходов min-max и TOC, в ТОС-подходе мы получаем следующие преимущества:

• Каждый SKU приезжает чаще при той же частоте транспорта. Если при мин-максе машина от поставщика ехала, а товар в нее не попал, потому что не достиг минимума, то в ТОС он поедет и будет в наличии.
  
  
• Наши продажи возрастут непосредственно за счет отсутствия аутофстоков, а также опосредованно за счет повышения лояльности клиентов. Ведь теперь товары всегда в наличии.
  
  
• Мы не допускаем излишков так как динамически регулируем уровень запасов. А высвобожденные из запасов деньги мы можем направить на закупку ходового ассортимента или развитие бизнеса.