Централизация или децентрализация управления запасами?
Наталья Анисимова
Директор Stock-M Consulting
За один день до вылета на новый проект по внедрению теории ограничений (ТОС) в дистрибуции пришла новость: клиент решил передать региональным складам полную финансовую независимость, ответственность и самостоятельность в закупках.
Речь шла о крупном холдинге, объединяющем всю цепь поставки: производство полного цикла, центральный склад, большое количество региональных складов и зарождающуюся сеть розничных магазинов. Более 20 лет директора региональных складов оказывали услуги по хранению и продаже товара за комиссионные, не определяя настойчиво ассортимент склада, лишь высказывая пожелания по составу и количеству. Последнее слово было всегда за центром. Для регионов был существенный плюс в этой системе — они не вкладывали собственных средств в запасы. Закупщиков, как и финансистов в регионах не существовало, как класса. И вот в кризис, руководство холдинга решило кардинально изменить отношения.
Причины были весомые: холдингу катастрофически не хватало денежных средств. На складах наблюдалась типичная для дистрибуции ситуация: много замороженных средств в запасах, но нет той продукции, которую хотят покупатели. Руководство уже попыталось сократить производственные затраты, сократив рабочих и увеличив партии на производстве, но это привело к еще большему «голоду» на складах. Ходовая продукция быстро уходила с центрального склада и оседала в тех регионах, которые успели её взять с лишком.
Кризис, проблемы с кредитованием привели к делению руководства на 2 лагеря. Одни считали, что спасение в Теории ограничений и подходах TOC к управлению запасами. Другие видели решение в финансовой и прочей самостоятельности регионов. За день до нашей первой встречи с руководством стало известно о победе второй группы. Теперь директора региональных складов должны составлять прогнозы и бюджеты, не имея подобного опыта в прошлом, искать возможности кредитования, фактически не имея кредитной истории, наращивать компетенции по управлению запасами и ассортиментом, а взамен им разрешалось делать закупки не только на центральном складе из-за недостатка товара, но и за пределами холдинга.
Проекта по теории ограничений не случилось. Решение приняли до знакомства с ТОС. Однако я думаю, что применение инструментов теории ограничений помогло бы холдингу и в этих изменившихся условиях. Стоило попробовать провести пилотный проект, выбрав одну или несколько ассортиментных групп и управлять их запасами на всех складах на основе буфера запаса теории ограничений. На основе статуса буфера запаса на центральном складе делать заказы в производство. Даже с учетом крупных партий на производстве цветовая индикация буфера помогала бы сфокусироваться на важном. Такое централизованное пополнение складов в соответствии со статусами и размерами буфера на каждом складе позволило бы избежать негативного факта, когда один и тот же товар отсутствует на одних региональных складах, но лежит в излишках на других. Это позволило бы сократить инвестиции в запасы во всей цепи поставки по выбранному ассортименту. Показатель ТОС — проход на единицу ограничения (с учетом того, что холдинг испытывает острую нехватку денежных средств) позволил бы сравнить различные товары без влияния «человеческого фактора». Это позволило бы вычистить ассортимент от действительно медленно реализуемых товаров, но не «убить» ненароком ходовые позиции, закупленные «про запас» и поэтому демонстрирующие низкие показатели оборачиваемости и рентабельности. Пары месяцев точно бы хватило, чтобы сравнить результаты по пилотным и неплотным ассортиментным группам и принять решение, что четкие, зарекомендовавшие себя алгоритмы лучше, чем перекладывание ответственности на людей, которые этими алгоритмами не владеют, в надежде, что мотивированные ответственностью люди сами теперь что-нибудь придумают.
Когда мы с Гедрюсом Бальнисом делаем внедрения решений теории ограничений для цепи поставок, то рекомендуем клиентам, что централизация лучше, чем децентрализация. Накопление компетенций по управлению запасами и ассортиментом в центральном офисе позволяет передавать знания и опыт регионам. В этом случае снижается хаос в ассортименте. Инструменты ТОС дают ответы на вопросы «сколько товара везти» и «какой товар стоит продолжать везти», освобождая людей для работы с новым ассортиментом (поиск новых товаров и поставщиков). Об этих инструментах для управления запасами можно прочесть в статье «Управление запасами без прогноза продаж».
С уважением,
директор Stock-M Сonsulting,
Наталья Анисимова
Другие статьи сайта:
Оригинал публикации
Речь шла о крупном холдинге, объединяющем всю цепь поставки: производство полного цикла, центральный склад, большое количество региональных складов и зарождающуюся сеть розничных магазинов. Более 20 лет директора региональных складов оказывали услуги по хранению и продаже товара за комиссионные, не определяя настойчиво ассортимент склада, лишь высказывая пожелания по составу и количеству. Последнее слово было всегда за центром. Для регионов был существенный плюс в этой системе — они не вкладывали собственных средств в запасы. Закупщиков, как и финансистов в регионах не существовало, как класса. И вот в кризис, руководство холдинга решило кардинально изменить отношения.
Причины были весомые: холдингу катастрофически не хватало денежных средств. На складах наблюдалась типичная для дистрибуции ситуация: много замороженных средств в запасах, но нет той продукции, которую хотят покупатели. Руководство уже попыталось сократить производственные затраты, сократив рабочих и увеличив партии на производстве, но это привело к еще большему «голоду» на складах. Ходовая продукция быстро уходила с центрального склада и оседала в тех регионах, которые успели её взять с лишком.
Кризис, проблемы с кредитованием привели к делению руководства на 2 лагеря. Одни считали, что спасение в Теории ограничений и подходах TOC к управлению запасами. Другие видели решение в финансовой и прочей самостоятельности регионов. За день до нашей первой встречи с руководством стало известно о победе второй группы. Теперь директора региональных складов должны составлять прогнозы и бюджеты, не имея подобного опыта в прошлом, искать возможности кредитования, фактически не имея кредитной истории, наращивать компетенции по управлению запасами и ассортиментом, а взамен им разрешалось делать закупки не только на центральном складе из-за недостатка товара, но и за пределами холдинга.
Проекта по теории ограничений не случилось. Решение приняли до знакомства с ТОС. Однако я думаю, что применение инструментов теории ограничений помогло бы холдингу и в этих изменившихся условиях. Стоило попробовать провести пилотный проект, выбрав одну или несколько ассортиментных групп и управлять их запасами на всех складах на основе буфера запаса теории ограничений. На основе статуса буфера запаса на центральном складе делать заказы в производство. Даже с учетом крупных партий на производстве цветовая индикация буфера помогала бы сфокусироваться на важном. Такое централизованное пополнение складов в соответствии со статусами и размерами буфера на каждом складе позволило бы избежать негативного факта, когда один и тот же товар отсутствует на одних региональных складах, но лежит в излишках на других. Это позволило бы сократить инвестиции в запасы во всей цепи поставки по выбранному ассортименту. Показатель ТОС — проход на единицу ограничения (с учетом того, что холдинг испытывает острую нехватку денежных средств) позволил бы сравнить различные товары без влияния «человеческого фактора». Это позволило бы вычистить ассортимент от действительно медленно реализуемых товаров, но не «убить» ненароком ходовые позиции, закупленные «про запас» и поэтому демонстрирующие низкие показатели оборачиваемости и рентабельности. Пары месяцев точно бы хватило, чтобы сравнить результаты по пилотным и неплотным ассортиментным группам и принять решение, что четкие, зарекомендовавшие себя алгоритмы лучше, чем перекладывание ответственности на людей, которые этими алгоритмами не владеют, в надежде, что мотивированные ответственностью люди сами теперь что-нибудь придумают.
Когда мы с Гедрюсом Бальнисом делаем внедрения решений теории ограничений для цепи поставок, то рекомендуем клиентам, что централизация лучше, чем децентрализация. Накопление компетенций по управлению запасами и ассортиментом в центральном офисе позволяет передавать знания и опыт регионам. В этом случае снижается хаос в ассортименте. Инструменты ТОС дают ответы на вопросы «сколько товара везти» и «какой товар стоит продолжать везти», освобождая людей для работы с новым ассортиментом (поиск новых товаров и поставщиков). Об этих инструментах для управления запасами можно прочесть в статье «Управление запасами без прогноза продаж».
С уважением,
директор Stock-M Сonsulting,
Наталья Анисимова
Другие статьи сайта:
- Резервирование товаров под клиентов — клиентоориентированность или предприимчивость менеджеров по продажам?
- Управление запасами без прогноза продаж
Оригинал публикации
20.04.2016
