Частая история в планировании производства: коммерсанты готовят план продаж, производство по этому плану готовит план производства, а закупщики по плану производства привозят сырье.
Закупки и производство выполнили все, что требовалось по плану, но прогнозы продаж не сбылись.
Дальше все начинают совершать героические усилия: привозить и производить то, что продается лучше ожидаемого, выпихивать клиентам то, что не дотягивает до прогнозов. Все на пике возможностей, но компания все равно имеет срывы и в производстве, и в продажах, излишки и стокауты. Кто виноват? – коммерсанты. Нужно лучше прогнозировать! Или продавать то, что напрогнозировали.
Но причина проблемы не в неточности прогнозов коммерсантов, а в ожиданиях, что точные прогнозы вообще возможны.
Закупки и производство выполнили все, что требовалось по плану, но прогнозы продаж не сбылись.
Дальше все начинают совершать героические усилия: привозить и производить то, что продается лучше ожидаемого, выпихивать клиентам то, что не дотягивает до прогнозов. Все на пике возможностей, но компания все равно имеет срывы и в производстве, и в продажах, излишки и стокауты. Кто виноват? – коммерсанты. Нужно лучше прогнозировать! Или продавать то, что напрогнозировали.
Но причина проблемы не в неточности прогнозов коммерсантов, а в ожиданиях, что точные прогнозы вообще возможны.
“Нужно начать называть вещи своими именами. Когда нам говорят: “У нас есть годовой план продаж”, – давайте разберемся, у вас уже есть на год подтвержденные заказы, или вы просто придумали цифру? Давайте для начала начнем называть годовой план прогнозом, и будем соответственно к нему относиться. Потому что суть менеджмента заключается в том, что то, что мы называем планом оно исполнимо, финансово обосновано и защищено от рисков. И такой план продаж у нас есть от силы на неделю. Все остальное – наш прогноз. И он финансово не обоснован, не исполним и от рисков не защищен”
– вот так очень емко раскрыл суть проблемы Денис Титкин директор департамента планирования группы компаний Рубис и Альпинтех.
Мы с Денисом выступали на встрече группы по планированию Совета профессионалов по цепям поставок. Компания Дениса работает по Теории ограничений с 2018 года. Планирование запасов по ТОС помогало им в “спокойные” периоды и в последние 3 года повышенной неопределенности. В условиях жесткой конкуренции компания сохраняет лидерство на рынке и продолжает активно расти.
На встрече мы рассказали как Теория ограничений предлагает альтернативный подход к планированию и управлению запасами – когда мы не стараемся заранее предугадать будущее, а гибко реагируем на то, что что происходит сейчас.
Мы с Денисом выступали на встрече группы по планированию Совета профессионалов по цепям поставок. Компания Дениса работает по Теории ограничений с 2018 года. Планирование запасов по ТОС помогало им в “спокойные” периоды и в последние 3 года повышенной неопределенности. В условиях жесткой конкуренции компания сохраняет лидерство на рынке и продолжает активно расти.
На встрече мы рассказали как Теория ограничений предлагает альтернативный подход к планированию и управлению запасами – когда мы не стараемся заранее предугадать будущее, а гибко реагируем на то, что что происходит сейчас.
- На что мы можем опереться в планировании, если не будет прогнозов?
- Как мы можем обеспечить компании гибкость?
- На чем фокусироваться, чтобы не совершать ненужных действий и расти?
Видеозапись встречи мы выложили на YouTube.
Благодарим за приглашение Валентина Толкунова, руководителя по планированию компании ESAB и лидера направления Планирование в Совете профессионалов по цепям поставок и Ырысбека Ташбаева, исполнительного директора Совета профессионалов по цепям поставок.
https://scmpro.ru/
https://t.me/logscm
Благодарим за приглашение Валентина Толкунова, руководителя по планированию компании ESAB и лидера направления Планирование в Совете профессионалов по цепям поставок и Ырысбека Ташбаева, исполнительного директора Совета профессионалов по цепям поставок.
https://scmpro.ru/
https://t.me/logscm
