Как наши закупщики наконец-то перестали бесконечно рассчитывать заказы и сократили запасы на 20%

Наш клиент — это розничная сеть магазинов косметики. По соглашению с клиентом мы не можем раскрыть его наименование. Вот что они рассказали о своем опыте внедрения StockM.

Мы внедрили StockM в 2019 году и до этого ничего не знали о Теории ограничений, но очень ей увлеклись. На тот момент 11 человек управляли запасами 20 магазинов и центрального склада. Компания планировала расширение бизнеса, но без увеличения штата, и мы понимали, что пора меняться.

О том, как мы внедряли StockM, а также о полученных результатах расскажем в статье.

До внедрения StockM у компании был опыт работы с автозаказом в 1С, но было несколько проблем:

1. Менеджерам всё равно приходилось много работать вручную. В 1С они назначали минимальное и максимальное количество (мин-макс) товара для каждой торговой точки. Далее каждый из них вручную сравнивал соответствие мин-максов по магазинам. Это долгая и кропотливая работа, ведь только на одной точке может быть 13 000 SKU. Компания планировала расширяться, и мы понимали, что для обработки всех заказов нам придётся дополнительно увеличивать штат сотрудников.

2. Ещё у нас были излишки запасов. Раз в месяц мы отправляли информацию о товарах аналитику, и он определял продажи. Подставлял разные формулы, чтобы вычислить, соответствуют ли мин-максы норме или их нужно увеличить. И чаще, мы их увеличивали, поэтому росла не только матрица, но и товарные запасы. Мы привозили не то и не туда, бюджет закупок составлял более 70% от оборота. И стояла острая задача его сокращать без потери продаж.

Окончательное решение к изменению процесса работы мы приняли после встречи с партнёрами. Они рассказали, что в их сети всеми запасами управляют 3 человека и программа. А это сеть из 43 магазинов и центрального склада. У нас 11 человек на 20 магазинов и центральный склад! Мы были так удивлены, что стали расспрашивать о том, что это за зверь такой. И узнали о StockM.

Послушать цитату:

Мы перенастраивали процессы работы не только в нашем подразделении закупок, но и между подразделениями: закупки-склад, склад-закупки, склад-бухгалтерия, закупки-бухгалтерия. Техническое внедрение и обучение длилось 3 месяца, еще 3 месяца продолжалась работа с командой и ни один процесс не был остановлен. Приходили поставки товаров, шло распределение, чтобы магазины не оставались без товара. А еще через 2 месяца мы показывали результат работы собственнику.

Целью внедрения программы было не сокращение сотрудников, а сокращение времени менеджеров на обработку заказов и возможность работать в другом направлении. Например, в компании не разделяется роль категорийного менеджера и менеджера по закупкам, этой работой занимается один человек. Раньше у сотрудника не оставалось времени для стратегической работы: следить за прибылью, выстроить матрицу. Потому что большую часть работы с заказами приходилось выполнять вручную.

Но когда мы начали учиться пользоваться StockM, то столкнулись с тем, что не все сотрудники понимали, зачем менять устоявшийся процесс работы.

Были противоречия среди «закоренелых» сотрудников, которые привыкли работать в Excel и 1С. Им было тяжело принять новый формат работы. Не все хотели учиться, узнавать новое и перенастраиваться, даже если после этого упрощался их процесс работы.

Особенно тяжело было договориться с начальником склада. За год до этого он внедрил собственный проект, который сократил штат сотрудников склада. Для этого большинство продукции «с колес» отправляли в магазины, оставляя на складе минимум. В день поставки товара сотрудники проверяли, в каком магазине есть дефицит и отправляли продукцию, минуя склад. Но так как не было четких правил пополнения магазинов: этот товар для хранения на центральный склад, а этот едет в магазины транзитом, то было непонятно, сколько товара заказать. Такой подход не позволял быстро пополнить товар, когда что-то продали. В магазинах постоянно не хватало товаров и компания теряла огромные деньги.

При внедрении программы процесс работы поменялся. Появились четкие правила в виде буферов запаса на центральном складе и в магазинах. Теперь товар заказывали на каждую точку хранения согласно буферам. И так как на момент внедрения в ряде магазинов была ситуация дефицита, то нагрузка на работу склада в первое время увеличилась. Но команда StockM успокоила нас и объяснила, что запасы со временем выровняются, мы поверили им и продолжили работу.

Это решение не нравилось начальнику склада и на каждом этапе он пытался убедить руководство, что то, что мы хотим внедрить — неправильно. Но после того, как мы это все-таки сделали, сразу увидели эффект: улучшились показатели, снизились запасы и увеличились продажи.

Сейчас в StockM настроен график поставок как от поставщика на главный склад, так и с главного склада на точки. По этому графику программа показывает, в какие магазины отправить товар и в каком количестве. Товар остаётся на складе, а не пролетает кросс-докингом в магазин. Полки быстро пополняются, поэтому в магазинах запасы ниже, а продажи выше.

У сотрудников было очень много возражений и сопротивления, которые мы успешно отрабатывали на встречах с командой сопровождения StockM.

В качестве партнёра-практика команда привлекла к участию в проекте одного из своих бывших клиентов. Её участие, рассказы «бывалого» и рекомендации помогали нам убеждать команду, изменять привычные модели действия на новые. Появлялось больше доверия.

Мы стали проводить встречи с сотрудниками без участия команды StockM. Вместе разбирали буквально по галочкам, кто какого поставщика обработал, завёл, внедрил и постоянно объясняли, для чего мы это делаем.

Зато сейчас новые сотрудники быстро погружаются в работу. Мы обучаем новичка основной работе в StockM за 2 недели: делать заказы, работать с матрицей поставщиков, понимать, что такое буферы и как ими управлять. Объясняем, как проверять заказы, чтобы человек не делал работу вслепую и не соглашался со всем, что предлагает система. Это самая основная работа, чтобы сотрудник понимал, что он делает, мог самостоятельно закрыть свои задачи и знал, что может обратиться к более опытному коллеге за помощью.

Также мы советуем новому сотруднику прочесть книги по Теории ограничений, чтобы человек не просто читал сухие инструкции, а понимал, что такое StockM и как программа помогает работе.

Послушать цитату:

За несколько лет бизнес неоднократно трясло по разным причинам.
После ковида люди испугались повышения цен и товары буквально сметали с полок. У нас никогда такого не было. Мы работали словно на бирже, следили за буферами и были на постоянной связи с поставщиками. И гордимся тем, что у нас реально хватило товара. Мы не знаем, как бы это было, если бы мы делали всё вручную, но со StockM это было классно.

В феврале 2022 года многие поставщики убеждали, что вскоре цена вырастет. Мы испугались, что если сделаем большую закупку сейчас, а потом цена упадёт, то уже не сможем ничего продать. Поэтому решили остановиться и заказывать так, как предлагает система StockM. Заказывали даже ниже уровня буфера и быстро реагировали на изменение цены. Если товар начинал вымываться, делали заказ у поставщиков.

Ещё мы закрыли несколько магазинов, которые давно хотели. Потому что поняли, что нам не нужны большие площади для продаж. В дальнейшем мы планируем открывать маленькие магазины или бизнес в других регионах.

В данный момент у нас по-прежнему работает 11 менеджеров, но, как мы и хотели, у сотрудников появилась возможность развиваться в других направлениях. В отделе СТМ работает 5 человек, 2 занимаются маркетплейсами и 4 человека магазинами.

СТМ — собственная торговая марка

Многие процессы перешли в StockM. Если раньше мы занимались только магазинами, то за время внедрения StockM компания успела развить СТМ, настроить производство и выйти на маркетплейсы. Без программы мы бы не смогли сделать это с тем составом, который у нас есть.

На магазинах у нас настроен автозаказ и внимание сотрудника нужно только тогда, когда стоит какая-то задача. Например, впереди долгие праздники и надо по-другому настроить пополнение товара в StockM.

Также мы настроили разные дни пополнения товаров для магазинов. При этом наши товарные запасы сохранятся, никто не останется без товара и не нужно вручную следить за тем, как тот или иной магазин пополнится.

В рамках компании у нас сократилась работа с излишками. Излишки сейчас – это роскошь на грани разорения. До StockM матрица пересчитывалась раз в месяц и после каждого перерасчёта мин-максов буквально каждый сезон образовывались большие излишки в магазинах. Мы практически ежедневно чистили их вручную. Товароведы забирали товары на местах и отправляли на склад, а склад должен был это всё принять.

Программа StockM быстро скорректировала работу и этот объём сократился. Товары вытягивают по мере продаж, и излишков в магазинах образовывается меньше или не образовывается вообще. Товары не уезжают в магазины, если в этом нет потребности.

СТМ запасы хранятся на адресном складе, и мы понимаем, что это чуть-чуть больше. Но в то же время они показывают приятную цифру, с учётом того, что мы увеличиваемся.

Послушать цитату:

Через 8 месяцев после внедрения StockM мы сократили товарный запас на 26 миллионов при сохранении того же товарооборота и на 32 миллиона товарные излишки.

Через год от старта внедрения запасы сократились на 20%, упущенные продажи на 25%, излишки на 27%.

От старта внедрения на текущий момент запасы сократились на 29%, упущенные на 80%, излишки на 38%.

Отдел закупок забрал себе управление запасами СТМ и за два года повысил его долю в продажах на 50% с учётом маркетплейсов.

Дальнейшие планы

В дальнейшем мы планируем:

● Наладить работу с маркетплейсами.

● Поставить маркетинговые акции на поток в StockM, чтобы просто так не увеличивать запасы в магазинах.

Функции StockM велики и даже спустя несколько лет после внедрения мы используем StockM, наверное, наполовину. Программу можно изучать, подстраивать под команду и многое другое, чтобы всё работало как часы. Это очень интересная работа, как для руководителя отдела закупок, так и для директора. Кажется, если настроить работу в StockM на 100%, то и на работу не нужно будет ходить.

Если вернуться, то мы бы снова выбрали StockM. Потому что команда до сих пор с нами на связи и интересуется, как у нас дела. Их поддержка работает 24/7 и мы можем задать любой, даже «тупой» вопрос по программе и точно знаем, что получим ответ.

Перемены — это долгий процесс и главное, чтобы в изменения верил собственник бизнеса. Потому что все будут жаловаться, что всё не так работает, всё неправильно. Нужно подождать, и примерно через полгода собственник увидит, как работает программа, и сразу всё встанет на свои места.

Послушать цитату: