О вреде оборачиваемости

Две проблемы, которые беспокоят владельцев складов и магазинов: нехватка нужного товара и избыточные запасы. Поэтому и показатели, по которым мы оцениваем эффективность управления запасами, должны учитывать, насколько у нас получается эти две проблемы уменьшить.

Казалось бы, показатель оборачиваемости идеально для этого подходит, потому что позволяет сопоставить, сколько мы продаём (не страдаем ли мы от дефицита) и с какими запасами это получается у нас делать (не морозим ли мы оборотный капитал в излишках).

Короткая справка о том, как считается оборачиваемость. Но если вы в курсе, то пропустите выделенный фрагмент.

Показатель оборачиваемости показывает скорость превращения денег в товар и снова в деньги (обороты) и считается двумя способами:

Первый способ показывает, сколько оборотов Деньги-Товар-Деньги у нас совершается за анализируемый период. Чем больше количество оборотов, тем лучше мы управляем запасами.
Например, если за месяц продали 100 шт., при этом средние запасы товара составили 20 шт., то это значит, что за месяц купленный товар успели продать 5 раз.

Второй способ показывает, сколько дней в среднем длится один оборот Деньги-Товар-Деньги. Если за месяц продано 100 шт., то в день в среднем продается 100/30 шт. При средних запасах 20 шт. Один оборот длится 20/100/30 = 6 дней.

Чем короче каждый оборот, тем быстрее мы окупаем наши вложения в запасы.

Оборачиваемость считают в штуках и в рублях. Чаще — в рублях, потому что считают по группе продукции, по запасам, за которые отвечает каждый менеджер, или по запасам компании в целом. Но для иллюстрации моих мыслей достаточно упрощённого способа расчёта в штуках — при добавлении рублей результаты и выводы не изменятся.

Оборачиваемость часто включается в KPI, по которым оценивают работу сотрудников. Принято считать, что чем выше оборачиваемость по категории (группе товаров) за которую отвечает сотрудник (например, менеджер по закупкам, категорийный менеджер или продакт), тем эффективнее работает сотрудник. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберём два сценария. В каждом из них мы моделируем одинаковые условия поставок раз в неделю и одинаковые потенциальные продажи. Различается только поведение закупщиков.

Он делает идеальные заказы. Такого закупщика редко встретишь на просторах бизнеса. Заказывает так, что накануне очередного еженедельного прихода от поставщика у него остаётся товара примерно на 1 день продаж. Это позволит избежать упущенных продаж, даже при скачках спроса. При этом нет излишков запасов.

В этом сценарии закупщик больше боится оказаться с излишками, чем с дефицитом, и закупает стабильно меньше необходимого. В итоге в начале каждой недели после прихода от поставщика продажи такие же, как в предыдущем сценарии. На четвёртый день продажи снижаются, потому что запаса не хватает на полный день. И три дня в неделю в магазине/на складе дефицит и упущенные продажи.

Второй случай явно менее желаемый для компании. Оплачены аренда магазинов/складов. Наняты сотрудники, которым надо платить зарплату. Создан трафик в магазин или коммерческая служба привела оптовых клиентов на склад. Но в половине случаев, когда клиенты готовы товар купить – товара нет.

А в каком случае будет выше оборачиваемость? Хотелось бы надеяться, что раз у второго закупщика продажи ниже, то и оборачиваемость будет хуже. Но нет.

Ниже я показала сравнение обоих сценариев и какие показатели оборачиваемости в днях и в периодах оборота получаются.

Получается, что из-за осторожного закупщика мы продаём почти в 2 раза меньше и, тем не менее, оборачиваемость у него лучше тоже почти в 2 раза.

А что происходит в вашей компании? Действительно ли те менеджеры, которые достигают более красивой оборачиваемости, принимают решения, выгодные для компании? Или компания теряет деньги в продаже их категорий?

Оборачиваемость — не плохой показатель. Как я писала выше, он помогает сопоставить продажи, которые мы достигаем и каких запасов это стоит.

Но вот то, что показатель оборачиваемости используется, как KPI для сотрудников – спорно. Просто поставить KPI, к сожалению, недостаточное решение.

Назначая KPI, мы надеемся, что люди будут совершать полезные для компании действия. Мы предполагаем, что они проведут переговоры с поставщиками. Обсудят условия поставки: кратность, частоту. Подумают, как избавиться от излишков. Возможно, договорятся с поставщиками о возвратах. Но сотрудникам намного легче просто начать воздерживаться от заказа. Мы с вами на предыдущих графиках увидели, что это быстрый и простой способ улучшить оборачиваемость. При этом компания будет зарабатывать намного меньше, потому что появятся стокауты по ходовым товарам.

Нам ведь не показатель нужен. Наша цель, чтобы закупщики обеспечили запас, достаточный для продаж, но не избыточный.

Людям не нужно придумывать каждому собственные алгоритмы методом проб и ошибок. Им можно и нужно помочь обучением, но проконтролировать, что всё усвоено и действительно исполняется.

На самом деле люди страдают, когда им приходится делать бессмысленные действия, достигать показатели, которые спускают свыше непонятно ради чего. Они хотят понимать, как они участвуют в общем деле, помогают компании расти и зарабатывать больше.

Поэтому в проектах StockM Consulting мы ставим упор не просто на автоматизации, а на обучении людей и на контроле действий сотрудников. У клиентов безлимитная неограниченная человеческая поддержка по любым вопросам:

• техническая поддержка,
• руководитель проекта,
• консультант по теории ограничений.

По любым вопросам от тактических до стратегических, по любым процессам в управлении запасами и ассортименту. Нам интересно быть в курсе того, что происходит у клиентов, помогать в решениях и наблюдать, как растут метрики бизнесов.

Не показатели приводят к отлаженным процессам, а продуманные процессы и следование им приносят высокие показатели.