Руководитель дистрибуционной компании на презентационной встрече StockM пожаловался: «Рынок падает. Текущие клиенты сокращают объемы закупок. А менеджеры по-прежнему не успевают искать новых. Они загружены работой с текущими. В итоге, в компании серьезный недостаток денежных средств».

Анализ работы менеджеров по продажам показал: люди в постоянном действии. С утра до вечера они плотно заняты, и у них действительно нет времени на поиск новых клиентов. Они принимают заказы клиентов по телефону, а дальше начинается «выпрашивание» товаров у коллег — других менеджеров по продажам. Дело в том, что ходового товара чаще всего или нет в наличии, или его остаток на складе зарезервирован. И часто этот резерв оказывается «липовым», «на всякий случай», «а вдруг клиент придет». Клиент резервирования не просил и даже не догадывается о нем. Итог — склад полон, нужный товар в наличии, но продать его реальному клиенту невозможно или возможно после совершения некоторого обряда.

Один из постулатов теории ограничений гласит «все люди — хорошие», поэтому важно понимать, чем вызвано такое поведение людей. А вызвано оно страхом менеджеров не удовлетворить запрос клиента и остаться без продажи. Не раз и не два каждый из менеджеров сталкивался с ситуацией, когда клиент отказывался размещать заказ из-за отсутствия всех необходимых товаров на складе. Поэтому резервирование товара - это личная подстраховка каждого менеджера для спасения продаж и получения бонусов. Вот и занимаются менеджеры импровизированной предпринимательской деятельностью, каждый день резервируя товар на возможный случай продажи. Только, в отличие от собственника, они не вкладывают свои собственные средства в запасы, замороженные в резервах.

Нельзя сказать, чтобы руководство компании об этом не догадывалось. Поэтому раз в месяц резервы проверяются, и если товар в резерве более 14 дней, то резерв обнуляется. Но менеджеры нашли выход, и накануне дня «Х» просто обновляют даты своих резервов.

Подобное резервирование приводит к следующим негативным последствиям:

• недостаток складских площадей и увеличение затрат на хранение,
• замораживание оборотных средств в запасах и возникновение кассовых разрывов,
• увеличение потребности в кредитовании и рост платежей за кредит,
• упущенные продажи при фактическом присутствии товара на складе.

Такую же ситуацию мы видели и у производителей. Например, на одном из заводов подспорьем для менеджеров по продажам были дилеры, которые искали клиентов и размещали крупные заказы на отгрузку, обеспечивая менеджеру хорошие бонусы. Однако невозможно было угадать, какого клиента найдёт дилер и какая именно продукция ему понадобится. Поэтому накануне активного сезона менеджеры отправляли дилерам счета со списком товаров, пополнение которых в сезон вызывало сложности: более трудоёмкий товар, более ходовой… Дилеры даже оплачивали эти счета при условии, что они могут изменять список и количество товаров. В итоге к концу активного сезона выяснялось, что на складе компании лежат так и не востребованные резервы той продукции, по которой компания терпела упущенные продажи весь активный сезон. В этой компании доходило до скандалов: менеджеры не могли продать товар новым клиентам, т.к. он весь был в резерве, а производственники, видя большие запасы конкретного товара не производили его больше на склад, мотивируя тем, что сначала этот товар надо продать. В итоге на складских площадях кругом лежали резервы, а компания теряла клиентов. Если Вам знакомы подобные ситуации, Вы можете воспользоваться нашим калькулятором упущенных продаж, чтобы оценить какую сумму прибыли теряет компания и понять, что даже 5% упущенных продаж, это существенно больший процент потерянной прибыли.

Одна из попыток угадать, что производить или привезти, которую предпринимают некоторые компании — собирать с постоянных клиентов планы-обязательства по закупке на ближайший месяц и резервировать товар на складе под эти планы. Но «хотите рассмешить Бога — расскажите ему про Ваши планы». Оптовые клиенты, как и Ваши сотрудники, не смогут точно сказать, какие товары и в каком количестве потребуются их клиентам.

Стремление подстраховаться, раздувая при этом запасы, резервируя товар на всякий случай или пытаясь добиться определённости от клиентов в виде планов-обязательств, не позволит компании улучшить существующую ситуацию.

Теория ограничений Голдратта предлагает признать неопределённость среды как факт, понять, как можно снизить эту неопределённость и работать эффективно в её условиях.

Остановимся на нескольких моментах.

Спрос клиентов меняется. Кроме того, поставщики не работают «как часы». Нужен механизм изменения размера буфера, учитывающий отклонения от первоначальных оценок. В теории ограничений такой механизм есть — механизм динамического управления буфером. Но, учитывая широкий ассортимент компаний, изменения буфера должны происходить автоматически, с возможностью ручной корректировки для специфических случаев (промо-акции, смена поставщика, альтернативные товары и т. д.). И правила таких изменений наработаны практикой внедрения решений теории ограничений.
Как работает механизм динамического управления буфером мы рассказали здесь.

Важно понимать, что поведение менеджеров по продажам — это следствие сложившейся ситуации — клиенты часто отказываются от покупки из-за отсутствия товаров на складе. Поэтому в первую очередь, проводится работа с отделом закупок и логистики: четкие графики формирования заказов, прозрачность информации о товарах в пути и о критичности остатков на складе по каждому товару, пересмотр схем и периодичности поставок.

Стремление увеличить партии в производстве и в заказах дистрибьюторов приводит к удлинению времени поставки, а значит и к увеличению запасов «на руках» — придется держать в магазине товаров на более длительный срок. В условиях непостоянного спроса это рискованно, ведь товар может устареть, испортиться, выйти из моды… Помимо этого, хранение запасов стоит денег — проценты за кредит, арендные и коммунальные платежи за склады, трата усилий на инвентаризацию и контроль качества залежавшегося товара. Важно понять, пока мы выжидаем до набора крупного заказа, на складе заканчивается ряд наиболее ходовых товаров и компания терпит убытки из-за упущенных продаж. Поэтому условия поставок необходимо пересмотреть. Это не значит, что вместо ежемесячных мы будем делать ежедневные заказы в пустом транспорте. Внедрение буфера запаса позволяет даже при сохранении прежней частоты поставок увеличить разнообразие товаров в каждой машине. В итоге при той же частоте транспорта, периодичность прихода конкретного товара возрастает. Мы написали отдельную статью про цикл поставки.

А аналитические отчеты Stock-M покажут, как мы продвигаемся к этой цели.
Напишите нам в форме обратной связи и специалисты Stock-M Сonsulting расскажут Вам больше о решениях теории ограничений для управлении запасами и о программном продукте Stock-M.

С уважением,
директор Stock-M Consulting,
Наталья Анисимова

Другие статьи сайта:

• Централизация или децентрализация управления запасами?
  
• Управление запасами без прогноза продаж