3 фишки StockM, которые помогают увеличить прибыль за счет управления товарной матрицей

При управлении товарной матрицей бизнесу часто приходится решать, какой выбрать подход:

• Задавать общие стандарты для всех магазинов, чтобы повысить управляемость и оправдать ожидания покупателей — например, чтобы они точно нашли баночку любимого варенья в любом магазине сети.
• Составить индивидуальные матрицы для каждой торговой точки. Администраторы на местах хорошо знают, какие товары пользуются спросом, а какие нет. По этим данным они формируют ассортимент — решают, заказывать такое варенье или нет.

Система автозаказа StockM помогает одновременно стандартизировать товарные матрицы и обеспечить гибкость в управлении ассортиментом и уровнем запасов на каждой торговой точке, чтобы увеличить маржинальную прибыль. Расскажем подробнее, как StockM помогает управлять ассортиментом.

StockM позволяет создавать ассортиментные матрицы на один магазин или целую группу. Торговые точки можно объединить по определенным параметрам — например, по региону или формату магазинов: супермаркет, мини-маркет. Если вы открываете новую точку, сотрудник быстро назначит на нее матрицу из нужной группы.

Другой плюс — такой подход упрощает работу менеджеру: можно вносить изменения в матрицу не по каждой торговой точке, а сразу по нескольким. Например, в программе можно указать, что новый товар (SKU) должен появиться только в мини-маркетах.

С помощью StockM можно и выводить позиции из ассортимента. В карточке товара нужно выбрать Out-mover, и система перестанет заказывать товар у поставщика. Но при этом она продолжит поставлять запасы со склада в магазины до тех пор, пока они не закончатся. Процесс полностью автоматизирован, и менеджеру не нужно контролировать каждый этап. Так бизнес не потеряет деньги из-за того, что продукцию вывели, а закупщики об этом не знают и продолжают заказывать товар у поставщика.

В StockM можно настроить полный или временный вывод товара из ассортимента — например, в сентябре система уберет из матрицы шампуры, но вернет их в мае.

Спрос на один и тот же товар в разных точках может различаться. Например, в сентябре в Сочи все еще покупают много солнцезащитного крема, а в Норильске в это время уже берут термобелье. Чтобы нигде не было дефицита и излишков, товарная матрица должна быть гибкой. В этом помогают два механизма теории ограничений — буфер запаса и динамическое управление буфером.

Буфер запаса определяет объем каждого SKU для каждой торговой точки. В него входит весь товар на участке цепи между складом и поставщиком.

Размер буфера запаса зависит от скорости продаж и условий поставки — например, как часто компания делает заказы, сколько времени поставщик везет товар, какие требования по минимальной партии. Поэтому в разных магазинах объем запаса по одной и той же позиции будет различаться.

Динамическое управление буфером запаса непрерывно корректирует объем продукции на каждой точке. Когда спрос и условия поставки меняются, система отслеживает соотношение остатков продукции к размеру буфера и решает, уменьшить запасы или увеличить.

Например, если запасы товара долго «сидят» в зеленой зоне, система уменьшает буфер, чтобы в будущем держать их в меньшем объеме. Если запасы уходят в красную зону, например вырос сезонный спрос на арбузы, программа увеличивает размер буфера.

Буфер помогает индивидуально управлять ассортиментом на местах. Например, если товар плохо продается в конкретном магазине, буфер на этой точке сократится до размера минимального заказа. Так на складе не будет излишка, а компания не заморозит деньги в запасах. Такой товар можно легко найти, проанализировать и решить, стоит ли его вывести из ассортимента определенной торговой точки.

Подробнее про работу буфера запаса и динамическое управление буфером читайте в этой статье.

Чтобы узнать, какие товары приносят больше выручки, компании часто используют маржинальный анализ — ABC или ориентируются на оборачиваемость. Но эти показатели не учитывают, сколько денег бизнес вложил в запас. Например, товар приносит 80% продаж, но при этом его очень много на складе — может быть так, что прибыль по сравнению со средствами, замороженными в запасах, невысокая.

Чтобы взять в расчет все факторы и получить более точный анализ, мы рекомендуем смотреть на показатель рентабельности инвестиций в запасы — ROI. Он показывает, сколько рублей маржи компания заработала с одного рубля запасов.

В StockM есть ABC-анализ, но принимать решения по ассортименту лучше по ROI. Рассмотрим пример из товарной матрицы.

Две выделенные позиции по результатам ABC-анализа входят в группу B. Но по анализу ROI первый товар приносит 21 рубль с одного вложенного рубля, а второй — 15. Это значит, что торговой сети выгоднее продавать первый SKU.

По ROI-анализу можно принимать решения об изменении ассортиментной матрицы:

• В какие товары вкладываться. Если у позиции высокий ROI, значит, компания зарабатывает на ней быстро и хорошо — такую продукцию выгодно держать в матрице.
• По каким товарам провести переговоры с поставщиками. Чтобы улучшить ROI, можно уменьшить размер партий, договориться на скидку или работу на условиях реализации.
• Вместо каких товаров вводить новинки. Позиции с самым низким ROI приносят меньше прибыли компании. Стоит подумать, можно ли их вывести из ассортимента, а вместо них завести новые позиции.

Так StockM поможет бизнесу увеличить отдачу от инвестиций в запасы. Подробнее об анализе ассортимента по ROI можно прочитать в этой статье.