Комплекс по управлению запасами.
Внедрение, обучение, консультации.

Статья

Теория ограничений для цепи поставок

Теория ограничений (Theory of Constraints – TOC) — методология, которая позволяет за короткие сроки и без вложений ускорять потоки: производственные, потоки в цепи поставок, в управлении проектами, потоки обслуживания клиентов в здравоохранении, оказании финансовых услуг и других видах деятельности.

«Теория» в данном случае — не антипод Практики. ТОС – это проверенная на практике методология. А под «Ограничением» понимается один из немногих факторов, который определяет предел результатов деятельности системы. Автор теории ограничений — доктор физических наук Э. Голдратт.

5 шагов Голдратта для управления потоком

Теория ограничений предлагает 5 шагов для роста прибыли и процесса непрерывных улучшений бизнеса.

Шаг № 1 — Найти ограничение системы
Существует 3 типа ограничений:
Ограничение рынка – компания получает недостаточно заказов чтобы поддерживать требуемый рост. Компания готова производить/продавать больше, но рынок не покупает товары в таком количестве.
Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить требуемый объем мощности в необходимое время. Это может быть конкретный вид оборудования, персонал конкретной квалификации, денежные средства компании, складские площади… Но не все одновременно. Один из элементов ограничивает компанию сильнее остальных.
Ограничение времени— слишком долгое время реагирования компании на потребности рынка. Это ставит под угрозу способность выполнить взятые на  себя обязательства перед клиентами и расширить бизнес. Такой тип ограничений характерен для проектной среды. Типичная ситуация проектов — нехватка времени для выполнения проекта по спецификации и в рамках бюджета.

Шаг  № 2 — Понять, как максимально использовать ограничение
Первая реакция на понимание ограничения компании — увеличить недостающее:

  • нанять персонал, купить оборудование при ограничении мощности
  • выйти на новые географические рынки при ограничении рынка

Но не торопитесь тратить деньги. Второй шаг заключается в том, что нам надо максимально использовать то, что имеется.
Ограничение большинства компаний – рынок. Максимально использовать это ограничение означает — каждый клиент уходит с покупкой.
Но что клиенты обычно видят в магазине? Продукцию, за которой приехали? Или ту, которую по планам/прогнозам компании надо было произвести/привезти в этом месяце?
Месячные планы производства, крупные партии для экономии на переналадках, ожидание заполнения полного транспорта для закупок сырья/товаров на склад — всё это не позволяет компании синхронизировать предложение с колебаниями спроса.
Как результат, клиенты уходят в разочаровании, потому что не купили нужный им товар. Уходят конечно же туда, где он есть — к конкурентам.

Случай из практики:
Поставщик отгружает продукцию 3 дня в неделю, доставляет за свой счёт, но принимает заказ только на полные вагоны.
Потребность компании в товарах поставщика – 8 вагонов в месяц. Предположение, что заказы поставщику формируются 1–2 раза в неделю оказалось неверно. В реальности заказ формируется 1 раз в месяц на все 8 вагонов, которые далее, в лучшем случае, неделю принимает и разгружает склад. А это серьёзная нагрузка на складских работников, площади склада + оплата простоя вагонов.
Компания терпит значительные упущенные продажи, т.к. у товаров разная скорость реализации, и ряд ходовой продукции заканчивается значительно быстрее, чем за месяц.
Почему закупки делают с такой периодичностью? — Так уходит меньше времени у сотрудников отдела закупа на формирование заказа. Но ограничение компании — не они.

Если ограничение компании внутри – мощность, конкретные виды оборудования, то как мы их используем? Работает ли это оборудование бесперебойно или ожидает полуфабрикатов, инструментов для переналадки….

Случай из практики:
Руководитель небольшого производственного предприятия точно знал, из-за какого оборудования не успевает производить продукцию по заказам клиентов. Он уже закупил и ждал поставки двух аналогичных станков из Китая. Но после знакомства с теорией ограничений понял — он сам часто срывает квалифицированных сотрудников с критичного станка для работы на других участках.
Обеспечили бесперебойную работу станка: жёстко закрепили квалифицированных работников и стали следить за наличием полуфабрикатов перед станком и выход с производственного потока увеличился в 3(!) раза. Станки из Китая оказались не нужны.

А если во время финансового кризиса и недоступности банковских кредитов компания испытывает серьезный недостаток денежных средств, верно ли покупать дешевле? Партии поменьше, с меньшей наценкой позволяют сохранить гибкость к изменениям спроса и не заморозить денежные средства.

Шаг № 3 — Подчинить все элементы системы ограничению
Этот шаг требует изменения устоявшихся бизнес-процессов и мышления сотрудников.
«У нас всегда так было», «Мы так всегда делали» — вот, что постоянно будет слышать лидер перемен.
Но каждый сотрудник должен понимать, где находится ограничение компании, от какого фактора зависят результаты, а следовательно стабильность и благополучие каждого из сотрудников.
Привычные способы достижения целевых показателей, возможно, придётся забыть. Локальные целевые показатели также потребуется изменить и подчинить глобальным.

Случай из практики:
В одной из компаний в условиях острой нехватки денежных средств отказались от закупки импортного качественного сырья по предоплате и выбрали российское сырье низкого качества с отсрочкой платежа.
Офисные сотрудники спускались в производственные цеха и помогали рабочим в переборке сырья. Они понимали, как необходима их помощь для производства качественной продукции в срок и с минимальными затратами до получения денег от клиентов.

Шаг № 4 — Расширить ограничение системы
Первые три шага увеличивают скорость потока – производительность повышается, оборачиваемость в цепях поставки растёт. Для лучших результатов можно переходить к расширению ограничения. Но сначала сопоставьте инвестиции в расширение ограничения с ожидаемым результатом.

Случай из практики:
В одной из компаний нам продемонстрировали новую производственную линию, которая, по словам экономиста, окупилась за 4 месяца. Окупаемость была рассчитана как соотношение стоимости линии к её полной производительности. Но компания производила продукцию и раньше, на старой линии, которую пришлось демонтировать перед установкой новой.
Да, производительность новой линии на 20% больше, но старая линия работала и не требовала инвестиций. К тому же на рынке не оказалось спроса на этот 20-процентный прирост выпуска.
Срок окупаемости в 4 месяца оказался сильно переоценен.

Шаг № 5 — Если ограничение устранено, вернуться на Шаг 1
Голдратт сравнивал поток с цепью: дерните цепь с двух сторон, и она порвётся в самом слабом звене. Задача руководителей — найти это звено и укрепить.
После укрепления одного участка, самым слабым может оказаться другой участок. И тогда уже на нем нужно фокусировать внимание менеджмента и подчинять все элементы системы этому элементу.
Этим Теория ограничений и отличается от других методологий: не распыляем усилия, пытаясь укрепить все звенья различными, часто не связанными проектами по улучшениям и устранениям потерь во всех звеньях. Нужно фокусировать внимание и ресурсы на ограничении.

Управление ограничением и управление запасами

Наш сайт посвящен управлению запасами и ассортиментом. Как ограничения потока и 5 фокусирующих шагов связаны с запасами?

Цепь поставки — это поток непрерывно движущихся товаров: закупка сырья и материаловпроизводственный потокперемещение на центральный складраспределение по региональной сетипродажа оптовому клиентупродажа конечному потребителю

Важно, чтобы товар доходил до конченого потребителя плавно, не создавая излишков в цепи, и чтобы функциональные преграды не блокировали ему путь.
Решения теории ограничений позволяют ускорить этот поток. В результатах Вы можете убедиться сами, посетив одну из конференций TOCPA или TOCICO.

Основные решения теории ограничений для повышения эффективности систем:

  1. Буфер-барабан-канат для компаний-производителей на заказ. Этот механизм позволяет за короткое время увеличить процент выполненных в срок заказов.
  2. Буфер запаса и механизм динамического управления буфером (подробнее здесь) – для повышения наличия (доступности) товара на складе и в магазине без роста запасов (а в большинстве случаев наблюдается сокращение запасов). Механизмы позволяют повысить гибкость цепи поставки, синхронизируя закупки с колебаниями спроса.
  3. Дерево стратегии и тактики— для разработки стратегического плана развития цепи поставки, согласования задач подразделений и выстраивания партнёрских отношений в цепи. Шаблоном может послужить готовое дерево от Goldratt Institute.
  4. Метод критической цепи (CCPM)— решение ТОС для управления проектами, походит для реализации стратегического плана без отставания во времени (пример применения).

Всё это темы отдельных статей, их мы скоро выложим на сайте stockm.ru.

Если Вам интересна эта тема, то рекомендую прочесть:

  • Элияху Голдратт «Цель»
  • Элияху Голдратт «Цель 2. Дело не в везенье»
  • Уве Техт «Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте»
  • Одед Коуэн, Елена Федурко «Основы теории ограничений»

Наталья Анисимова
директор Stock-M Consulting,
сертифицированный тренер ТОС

Читать другие статьи на сайте:

Есть вопросы? Напишите нам.

Вы можете прислать заявку, и мы оповестим о выходе следующей статьи или новом событии TOCPRO

А еще 8–9 ноября мы проводим в Москве мастер-класс Управление запасами и ассортиментом складов и магазинов. Подход теории ограничений.

Спросите эксперта

Вам ответят сертифицированные TOC-специалисты компании Stock-M Consulting

Задать вопрос
Закажите
обратный звонок
Запланируйте персональную
презентацию Stock-M

Контактная информация