Комплекс по управлению запасами.
Внедрение, обучение, консультации.

Статья

Теория ограничений для цепи поставок

Теория ограничений (Theory of Constraints — TOC) — методология, которая позволяет за короткие сроки и без вложений ускорять потоки: производственные, потоки в цепи поставок, в управлении проектами, потоки обслуживания клиентов в здравоохранении, оказании финансовых услуг и других видах деятельности.

«Теория» в данном случае — не антипод Практики. ТОС — это проверенная на практике методология. А под «Ограничением» понимается один из немногих факторов, который определяет предел результатов деятельности системы. Автор теории ограничений — доктор физических наук Элияху Голдратт.

5 шагов Голдратта для управления потоком

Теория ограничений предлагает 5 шагов для роста прибыли и процесса непрерывных улучшений бизнеса.

Шаг № 1 — Найти ограничение системы

Типов ограничений три:

  • Ограничение рынка — компания получает недостаточно заказов чтобы поддерживать требуемый рост. Компания готова производить/продавать больше, но рынок не покупает товары в таком количестве.
  • Ограничение мощности — ресурс, который не в состоянии предоставить требуемый объем мощности в необходимое время. Это может быть конкретный вид оборудования, персонал конкретной квалификации, денежные средства компании, складские площади… Но не все одновременно. Один из элементов ограничивает компанию сильнее остальных.
  • Ограничение времени — слишком долгое время реагирования компании на потребности рынка. Это ставит под угрозу способность выполнить взятые на  себя обязательства перед клиентами и расширить бизнес. Такой тип ограничений характерен для проектной среды. Типичная ситуация проектов — нехватка времени для выполнения проекта по спецификации и в рамках бюджета.

Шаг  № 2 — Понять, как максимально использовать ограничение


Первая реакция на понимание ограничения компании — увеличить недостающее:

  • нанять персонал, купить оборудование при ограничении мощности
  • выйти на новые географические рынки при ограничении рынка

Но нет, не торопитесь тратить деньги. Второй шаг заключается в том, чтобы максимально использовать то, что имеется.
Ограничение большинства компаний — рынок. Максимально использовать это ограничение означает добиться того, чтобы каждый клиент уходил с покупкой.
Но что клиенты обычно видят в магазине? Продукцию, за которой приехали? Или ту, которую по планам/прогнозам компании надо было произвести/привезти в этом месяце?
Месячные планы производства, крупные партии для экономии на переналадках, ожидание заполнения полного транспорта для закупок сырья/товаров на склад — всё это не позволяет компании синхронизировать предложение с колебаниями спроса.
И клиенты уходят в разочаровании, потому что нужного товара не оказалось. Уходят конечно же туда, где он есть — к конкурентам. Когда товара нет в магазине или на складе — это не проблема клиента. Это Ваши упущенные продажи.

Случай из практики:
Поставщик отгружает продукцию 3 дня в неделю, доставляет за свой счёт, но принимает заказ только на полные вагоны.
Потребность компании в товарах поставщика — 8 вагонов в месяц. Предположение, что заказы поставщику формируются 1−2 раза в неделю оказалось неверно. В реальности заказ формируется 1 раз в месяц на все 8 вагонов, которые далее, в лучшем случае, неделю принимает и разгружает склад. А это серьёзная нагрузка на складских работников, на площади склада + оплата простоя вагонов.
Компания терпит значительные упущенные продажи, т.к. у товаров разная скорость реализации, и ряд ходовой продукции заканчивается значительно быстрее, чем за месяц.
Почему закупки делают с такой периодичностью? — Так уходит меньше времени у сотрудников отдела закупа на формирование заказа. Но ограничение компании — не сотрудники…

Если ограничение компании внутри — мощность, конкретные виды оборудования, то как мы их используем? Работает ли это оборудование бесперебойно или ожидает полуфабрикатов, инструментов для переналадки…

Случай из практики:
Руководитель небольшого производственного предприятия точно знал, из-за какого оборудования не успевает производить продукцию по заказам клиентов. Он уже закупил и ждал поставки двух аналогичных станков из Китая. Но после знакомства с теорией ограничений понял — он сам часто срывает квалифицированных сотрудников с критичного станка для работы на других участках.
Обеспечили бесперебойную работу станка: жёстко закрепили квалифицированных работников и стали следить за наличием полуфабрикатов перед станком и выход с производственного потока увеличился в 3(!) раза. Станки из Китая оказались не нужны.

А если во время финансового кризиса и недоступности банковских кредитов компания испытывает серьезный недостаток денежных средств, верно ли искать более низкие цены закупок у поставщиков? Далеко не всегда — партии закупок поменьше, пусть и с большей наценкой позволяют сохранить гибкость к изменениям спроса и не заморозить денежные средства.

Шаг № 3 — Подчинить все элементы системы ограничению


Этот шаг требует изменения устоявшихся бизнес-процессов и мышления сотрудников.
«У нас всегда так было», «Мы так всегда делали» — вот, что постоянно будет слышать лидер перемен.
Но каждый сотрудник должен понимать, где находится ограничение компании, от какого фактора зависят результаты, а следовательно стабильность и благополучие каждого из сотрудников.
Привычные способы достижения целевых показателей, возможно, придётся забыть. Локальные целевые показатели также потребуется изменить и подчинить глобальным.

Случай из практики:
В одной из компаний в условиях острой нехватки денежных средств отказались от закупки импортного качественного сырья по предоплате и выбрали российское сырье низкого качества с отсрочкой платежа.
Офисные сотрудники спускались в производственные цеха и помогали рабочим в переборке сырья. Они понимали, как необходима их помощь для производства качественной продукции в срок и с минимальными затратами до получения денег от клиентов.

Шаг № 4 — Расширить ограничение системы


Первые три шага увеличивают скорость потока — производительность повышается, оборачиваемость в цепях поставки растёт. Для лучших результатов можно переходить к расширению ограничения. Но сначала сопоставьте инвестиции в расширение ограничения с ожидаемым результатом.

Случай из практики:
В одной из компаний нам продемонстрировали новую производственную линию, которая, по словам экономиста, окупилась за 4 месяца. Окупаемость была рассчитана как соотношение стоимости линии к её полной производительности. Но компания производила продукцию и раньше, на старой линии, которую пришлось демонтировать перед установкой новой.
Да, производительность новой линии на 20% больше, но старая линия работала и не требовала инвестиций. К тому же на рынке не оказалось спроса на этот 20-процентный прирост выпуска.
Срок окупаемости в 4 месяца оказался сильно переоценен.

Шаг № 5 — Если ограничение устранено, вернуться на Шаг 1


Элияху Голдратт сравнивал поток с цепью: дерните цепь с двух сторон, и она порвётся в самом слабом звене. Задача руководителей — найти это звено и укрепить.
После укрепления одного участка, самым слабым может оказаться другой участок. Значит уже на нем нужно фокусировать внимание менеджмента и подчинять все элементы системы этому элементу.
Этим Теория ограничений и отличается от других методологий: не пытаемся устранить потери во всех звеньях, не распыляем усилия, пытаясь укрепить все звенья различными, часто не связанными проектами по улучшениям. Нужно фокусировать внимание и ресурсы на ограничении.

Управление ограничением и управление запасами

Наш сайт посвящен управлению запасами и ассортиментом. Как ограничения потока и 5 фокусирующих шагов связаны с запасами?

Цепь поставки — это поток непрерывно движущихся товаров: закупка сырья и материаловпроизводственный потокперемещение на центральный складраспределение по региональной сетипродажа оптовому клиентупродажа конечному потребителю

Важно, чтобы товар доходил до конченого потребителя плавно, не создавая излишков в цепи, и чтобы функциональные преграды не блокировали ему путь.
Решения теории ограничений позволяют ускорить этот поток. О конкретных решениях теории ограничений для управления запасами в цепи поставки Вы можете прочесть в следующих статьях:

— Как управление центральным складом помогает преодолеть проблемы прогнозирования

— Как схемы поставки и оптимизация транспорта влияет на горизонт прогнозирования и размер запасов

— Как управлять регулярным потоком и готовиться к акциям

Если Вам интересна эта тема, то рекомендую прочесть:

  • Элияху Голдратт «Цель»
  • Элияху Голдратт «Цель 2. Дело не в везенье»
  • Уве Техт «Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте»
  • Одед Коуэн, Елена Федурко «Основы теории ограничений»

Наталья Анисимова
директор Stock-M Consulting,
сертифицированный тренер ТОС

Читать другие статьи на сайте:

Смотреть видео выступлений тех руководителей и собственников, которые внедрили решения теории ограничений в своем бизнесе

Есть вопросы? Напишите нам.

Вы можете прислать заявку, и мы оповестим о выходе следующей статьи или новом событии TOCPRO

Спросите эксперта

Вам ответят сертифицированные TOC-специалисты компании Stock-M Consulting

Задать вопрос
Закажите
обратный звонок
Запланируйте персональную
презентацию Stock-M

Контактная информация