Комплекс по управлению запасами.
Внедрение, обучение, консультации.

Статья

Откровенно об управлении запасами: успех не только в софте

На 25 Международной конференции практиков теории ограничений — ТОСРА — Бальнис Гедрюс, создатель системы управления запасами Stock-M, рассказал о разных сценариях внедрения ТОС. В докладе он поднял важные вопросы: с чего начать внедрение системы, на какие моменты обращать внимание и кому доверять — консультанту или своим опытным коллегам. Итак, давайте разберемся вместе — и узнаем ответы.

С чего все началось

На одном из мастер-классов Гедрюс задал участникам вопрос: «У компании 16 магазинов, заказы на ЦС (центральный склад) раз в неделю, а оборачиваемость запасов 4 месяца. Даже если через ЦС идёт только 20% товаров, всё равно цифры несопоставимые. Почему так происходит?»

Ситуация типичная, согласитесь — но все же непростая. Один из собственников бизнеса, посетивших мастер-класс, решил задать тот же вопрос своим менеджерам, чтобы выяснить их мнение. Вот что он услышал в ответ:

  1. Плохие поставщики, не хотят нас понимать. Они вынуждают нас покупать большими партиями, а если мы не помогаем выполнять их план продаж, срезают бонусы или используют другие рычаги давления вплоть до отказа от сотрудничества.
  2. Внезапно «пришёл» или «ушёл» сезон: не распродали то, что планировали.
  3. Покупатели странные: на маркетинговых опросах говорят одно, а на деле покупают другое.
  4. Наши сотрудники перегружены, зарплаты маленькие.
  5. Цены растут.
  6. И вообще, виновато глобальное потепление!..

Собственник услышал много разных аргументов, но не получил однозначного ответа на свой вопрос. Он погрузился в ТОС, изучил возможности и пришел к выводу, что пора кардинально менять подход. Для этого собственник пригласил консультантов.

Что произошло дальше? Собственник бизнеса задал стандартные вопросы и получил от консультанта и своих сотрудников разные, даже прямо противоположные ответы. Рассмотрим каждый из них детальнее.

Где начать внедрение: в магазинах или на центральном складе?

Консультант предложил начать внедрение с магазинов, а затем подключать ЦС, но директор по закупкам думает иначе: «Магазинами руководят опытные заведующие со стажем 5−15 лет», — говорит он — «начинайте с ЦС, все проблемы исходят отсюда, тут самые низкие показатели».

Уменьшать упаковки для магазинов или беречь время сотрудников ЦС?

Консультант заметил, что поставщики привозят товар большими партиями, и магазинам требуется много времени, чтобы их продать. Он предложил делить упаковки на ЦС и отправлять товар в магазины более мелкими партиями.

Логичный аргумент «против» привел директор склада: «Мне не хватит людей, чтобы собирать заказ поштучно. А еще не хватит складских площадей, если планируем держать весь товар на складе. Консультанты, почитайте учебники по логистике — товар должен быть как можно ближе к покупателю».

Кому доверять? Консультант не знает всех тонкостей бизнеса компании, а директор склада работает уже 10 лет.

Закупать больше необходимого, но со скидкой?

Следующее, что заметил консультант — закупки больших партий. Некоторые товары закупались в слишком больших количествах ради скидки. Консультант посоветовал смотреть не только на выигрыш от скидки, но и на убытки, связанные с необходимостью списывать товар, замораживанием денежных средств и хранением излишков на складе.

Директор по коммерции возразил: «Ребята, вы ничего не понимаете в нашем бизнесе, скидками нужно пользоваться. Мы так больше зарабатываем за счёт наценки».

«Выталкивать» товары в магазины или работать по принципу «вытягивания»?

Консультант обратил внимание, что один и тот же товар отсутствует на ЦС и в некоторых магазинах, в то время как другие магазины держат его с излишком. Последовало предложение не выталкивать товары с ЦС в магазины, а держать их на на ЦС и делать поставки в магазины регулярно по факту продаж.

Но и тут получаем контраргумент:

Загружать транспорт полностью или везти только то, что надо?

Консультант заметил, что товар поставляется раз или два в неделю. Но некоторые магазины могут не получать товар месяцами. Почему? Директор по логистике отвечает: «Пока не загрузится полная машина, возить нецелесообразно».

Кому доверится собственник? С директором по логистике они 10 лет работают вместе. А что понимает консультант? С другой стороны, консультант предлагает свежее решение, которое может сработать.

Проблема выбора: привычки против логики

Собственник оказался в сложной ситуации. На одной чаше весов мнение его сотрудников, которые работают в компании по 10−15 лет. На другой — рекомендации консультантов, тоже специалистов в своей сфере. И пусть опыта работы в конкретной компании у них нет, зато есть другое преимущество — свежий взгляд.

Проблема усугубляется тем, что от выбора собственника зависит будущее его бизнеса.

Кому бы в данном случае доверились вы — собственным сотрудникам или консультанту? Сделайте свой выбор. А ниже мы расскажем о его возможных последствиях.

Что будет, если довериться сотрудникам?

Допустим, решили действовать так, как предложили работники компании:

  1. Начали внедрение с ЦС.
  2. Упаковки не уменьшали.
  3. Продолжается закупка больших партий по скидке.
  4. Не перешли от «выталкивания» к «вытягиванию».
  5. Транспорт загружаем полностью.

И вот что получается:

В итоге в магазинах излишки товара. Ничего не поменялось.

Что будет, если довериться консультанту?

Посмотрим, что происходит, когда собственник выбирает другой сценарий:

  1. Начали внедрение с магазинов.
  2. Уменьшили упаковки.
  3. Закупили необходимое количество товара. Заключили договор на накопительную скидку, а не за разовый объём закупок.
  4. Большая часть запасов находится на ЦС, магазины быстро и часто пополняются.
  5. Транспорт теперь загружается на основе реальной потребности магазинов.

Что получаем в этом случае?

Выводы очевидны, верно?

Дополнительные преимущества другого сценария

Ассортимент

Кроме указанных выше пяти моментов есть важный пункт: ассортимент в магазинах. В большей части магазинов ассортимент должен быть одинаковым. Почему? Скажем, у вас рядом с домом есть магазин, где вы купили лопату. На даче вы поняли, что забыли лопату дома, но недалеко есть такой же магазин. Поехали туда, а там нет лопат, зато купальники в ассортименте. Больше в такой магазин вы не пойдёте.

Приведем пример из практики. На одном из проектов был случай, когда руководство позволило директорам магазинов самим выбирать ассортимент. Итог: их ассортимент практически не пересекался, хотя они работали в одном городе. Все дело в том, что без четких результатов исследований, без аналитики человеку слишком трудно абстрагироваться от своих личных предпочтений. Он выбирает то, что нравится ему самому, его родственникам и знакомым, искренне считая, что у покупателей такой же вкус — следовательно, товар будет пользоваться спросом. Такой выбор всегда будет субъективным.

Мы встречали случаи, когда товар появлялся на полке из-за скидки от поставщика, ради выполнения плана, ради загрузки транспорта. Товар, напротив, может исчезнуть из магазина, потому что менеджера не устроила цена поставщика. Это неверный подход. Должны быть правила для формирования ассортимента, которые устанавливаются благодаря продуманным, взвешенным ответам на вопросы:

Возврат излишков

Хорошо звучит: вернули товар из магазина в центр, всё само собой перераспределилось. Но это дополнительная работа по сбору и загрузке товаров в магазинах, по приёму товаров, проверке качества, размещению на стеллажах и складах, по оформлению документов. Мы сталкивались с тем, что представители компаний говорили: «Пусть полежат, а то на меня склад рассердится, что я столько ручной работы добавляю!» Но неужели нам проще купить ещё раз то, что у нас уже есть, чем переместить?

Стоит определиться, что важнее: знания и опыт сотрудников магазинов или компетенции в центральном офисе. В некоторых проектах мы сталкиваемся с мнением собственника: «У нас опытные продавцы (или директора магазинов), они лучше знают, что заказать и в каком количестве». По нашему опыту, если передать функции по формированию заказов в центральный офис, можно получить ряд преимуществ:

  • Уходим от субъективного мнения одного сотрудника (которое может быть ошибочным). Прокачиваем небольшую группу людей из центрального офиса, которая будет заниматься заказами.
  • Освобождаем сотрудников от многозадачности, от которой страдают в магазинах.
  • Избегаем влияния (давления) поставщиков на магазины.

Эффективное использование транспорта

Когда мы предлагаем внедрение решений теории ограничений, клиенты думают, что им придётся чаще «гонять» транспорт, за счёт чего и сократятся запасы, вырастет оборот. Действительно, в ТОС есть рекомендация по сокращению периода между поставками. Но любопытно, что в большинстве проектов нам не требовались более частые поставки: транспорт ездил с той же частотой, но каждый товар стал прибывать чаще благодаря автоматизации и простым алгоритмам автозаказа.

Раньше сотрудник заказывал товары реже, потому что ориентировался на средние дни продаж (которые плавают при всплесках и падениях спроса) или не успевал проверить весь список поставщика. В итоге транпорт приезжал раз в неделю, а конкретные товары — раз в 2−3 недели. Теперь система успевает проверить все товары, поэтому ЦС или магазин получает их чаще, хотя доставка по-прежнему раз в неделю.

Отказ от лишней «оптимизации»

Размер упаковки определяет поставщик: сколько единиц товара в одной коробке, какая кратность (например, по 8, 12, 25 штук). Это количество фиксируется в любой системе, которая формирует заказы (например, в 1С). Когда сотрудник вносит данные в систему о размере упаковки, он пытается по-своему усовершенствовать закупку: думает о скидках, о расположении товара в транспорте, об удобстве разгрузки. Часто оказывается, что эта «оптимизация» из лучших побуждений приводит к закупке излишков. Это работает так:

Теперь о главном. Что нужно, чтобы изменить ситуацию?

  1. Компетенции.
  2. Инструмент.
  3. Контроль.

Рассмотрим каждый пункт отдельно.

Компетенции

Мы встречаем два подхода собственников бизнеса:

  1. «Мы наймём консультантов, — говорит первый собственник. — Они, конечно, дорогие, но мы много зарабатываем, можем позволить себе попробовать. Посмотрим, что консультанты сделают для нас»
  2. «Мы лидеры на рынке, хорошо работаем в своей отрасли, — констатирует второй собственник. — Чтобы оставаться лидерами в своей отрасли, нужно обращаться к новым знаниям, развиваться, поэтому мы начинаем новый проект. Я лично приму в нём участие».

В первом случае оценка делать/не делать проект основывается на том, что компания может оплатить. Во втором — собственник видит результат, хочет получить его. И это более правильный подход.

При работе с консультантами помните:

Повторим: без вашего участия, без вашей команды вы ничего не достигнете.

Инструмент

Вам потребуется качественное программное обеспечение.

Есть разные подходы к внедрению и настройке нового программного обеспечения. Первый, когда клиент видит предложение и сам решает, какие функции ему нужны, а какие нет. Второй — когда клиент видит предложение и просит консультации, чтобы выяснить, что подойдёт ему, а что лишнее. Притом по мере развития бизнеса ПО может подстраиваться под текущие задачи.

Второй подход подразумевает анализ процессов и проблем клиента; рекомендации о том, что изменить, как улучшить; настройку ПО с учётом задач клиента. Большую роль здесь играет консалтинг. Наши клиенты говорят: «Мы думали, что покупаем программный продукт. Мы даже не представляли, что вы поможете нам так глубоко увидеть процессы и так их улучшить».

Если вы решились на изменения, вам необходимо отслеживать процессы, контролировать их и оценивать — без этого ПО будет просто дорогой игрушкой.

Контроль

Что нужно отслеживать постоянно:

  1. Задачи и их исполнение (что нужно сделать).
  2. Показатели и оценка динамики (где мы есть и куда идем).
  3. Отчеты и поиск причин, которые не позволяют работать по системе (что мешает двигаться в нужном направлении).

Подведем итоги

Итак, мы рассмотрели типичную ситуацию. Увидели, как команда порой сопротивляется важным изменениям в бизнесе и к чему это приводит. Разобрались, почему иногда важен свежий взгляд и как лучше управлять запасами. И главное — выяснили, как именно можно изменить ситуацию и что для этого потребуется.

Осталось одно. Использовать полученные знания для улучшения собственного бизнеса.

Полная презентация Гедрюса Бальниса на 25 Международной конференции Ассоциации практиков теории ограничений

Вы можете прочесть подробнее о программном продукте StockM и о процессе внедрения, а также задать вопросе в форме обратной связи. Гедрюс получит эти сообщения и ответит Вам.

Спросите эксперта

Вам ответят сертифицированные TOC-специалисты компании Stock-M Consulting

Задать вопрос
Закажите
обратный звонок
Запланируйте персональную
презентацию Stock-M

Контактная информация