Комплекс по управлению запасами.
Внедрение, обучение, консультации.

Статья

Как управление центральным складом помогает преодолеть проблемы прогнозирования

На 34 Международной конференции ассоциации практиков теории ограничений я рассказала, как ТОС помогает преодолеть проблемы прогнозирования в управлении запасами. Статья написана на основе материала выступления.
В этой статье мы рассмотрим только вопросы управления центральным складом (ЦС). Чтобы детально разобраться в теме и понять, как нивелировать влияние неопределенности на закупки, прочитайте также статью о горизонте прогнозирования и о том как управлять регулярным потоком и готовиться к акциям.

Большинство менеджеров по закупкам стараются обеспечить магазины всем необходимым, не раздувая при этом запасы на складе. Но неопределенность вмешивается в прогнозы.

Вот что говорят закупщики:

  • мы прикладываем все усилия, чтобы повысить точность расчетов, но не можем подстроиться под постоянно меняющийся рынок — растут неликвиды и падает оборачиваемость;
  • у нас широкий ассортимент и несколько направлений деятельности, стараемся всем угодить, но трудно учесть большое количество факторов по каждому направлению;
  • мы планируем поставку под прогнозы, но продажники недовольны — им не хватает того, что хорошо продается прямо сейчас.

Собственнику может показаться, что для решения проблемы достаточно заменить начальника отдела закупок. Но это далеко не всегда. Был случай, когда ко мне обратилась за консультацией директор отдела продаж. В ее компании за год уволили двух начальников отдела закупок и уже назначили третьего, но ситуация не улучшилась, и стало очевидно, что менять нужно вовсе не специалиста.

Как же преодолеть проблемы прогнозирования? Давайте разберемся.

Слаженная работа: совместная работа или каждый сам за себя

Чаще всего взаимоотношения в цепи поставки строятся так:

Схема поставки Завод - Центральны склад - Магазины

От производителя или поставщика товары поступают на центральный склад, затем их распределяют по региональным складам, а оттуда развозят по торговым точкам. И чаще всего каждый в этой цепочке стремится достичь своих локальных показателей эффективности, не думая о других участниках.

Мы видим такой подход даже в участках цепи поставки, принадлежащих одному собственнику. Например, когда мы начали работу с компанией, которой принадлежал центральный склад и крупная сеть продуктовых супермаркетов, то увидели такую картину:

  • Центральный склад боролся за высокую оборачиваемость и «выталкивал» товар, как только тот поступал на полки. При этом большую часть времени ЦС пустовал. Сроки между поставками могли достигать месяца— а для продуктовых магазинов это слишком много.
Последствия для центрального склада использования мотивации закупщиков по оборачиваемости запасов
  • Каждый директор супермаркета сам принимал решение, что и в каких объемах закупать — не было централизованной системы. Понимая, что поставки на ЦС бывают недостаточно часто, каждый руководитель в погоне за высокой выручкой старался заказать как можно больше продукции.
Излишки запасов и упущенные продажи в магазинах

Результат — ЦС поддерживает высокий показатель оборачиваемости, но в каждом магазине то раздутые запасы, то нет товара. И может показаться, что склад работает эффективно, ведь он выполняет свою задачу — но компания от этого не выигрывает.

Как работает иллюзия определенности

Пытаясь справиться с неопределенностью, сотрудники центрального склада компании, поставщика или завода-производителя часто используют один прием. Они спрашивают других участников цепи поставки, что те будут покупать в следующем месяце, и обещают обеспечить наличие товара. Затем они собирают данные и получают план закупок или производства.

Кажется, что удалось справиться с неопределенностью — товар есть на центральном складе и зарезервирован под каждое следующее звено поставки индивидуально. Но не учтен важный факт: дилеры (магазины, региональные склады) не могут сказать точно, что и с каким успехом они будут продавать в следующем месяце. Здесь фактор неопределенности тоже силен, и ситуация может измениться в любой момент.

С какими проблемами рискует столкнуться центральный склад :

  • Один дилер за первую же неделю продал почти весь месячный запас товара. Он обращается в ЦС, чтобы заказать еще, но получает отказ, ведь оставшиеся товары зарезервированы для других дилеров. Даже если продукция еще лежит на складе, отдать ее нельзя.
  • Второй дилер смог продать только половину заказанных товаров. Спустя три недели он сообщает, что не будет выкупать остальное. Предлагать товары первому дилеру поздно — время прошло, клиентов он уже мог потерять.

Что центральный склад получает в итоге? Излишки товара и упущенную прибыль.

Так получается потому, что речь уже идет не о снижении неопределенности, а о перекладывании ответственности за точность прогнозов на дилеров. А они, как и поставщики, не могут предсказывать будущее и вынуждены подстраиваться под меняющуюся ситуацию.

Как превратить иллюзию в реальность

Представьте, что перед вами та же задача — понять сколько запасов надо поддерживать на центральном складе для бесперебойных отгрузок дальше по цепи поставки. Вы собираете с торговых точек или региональных складов данные о продажах. По полученным данным видно, как колеблется спрос по одной и той же позиции у разных магазинов. Но вам не нужно учитывать случайные скачки спроса в каждом отдельном магазине или на региональном складе. Они редко совпадают с точностью до дня по одинаковым товарам. Суммируя данные по разным торговым точкам или региональным складам, вы увидите, как сглаживаются колебания спроса, и поймете, сколько товара вам потребуется для центрального склада, и это количество вы не будете резервировать за отдельными участниками рынка.

Вот что получится:

Управление запасами в цепи поставок

Это важно учесть: сделать прогноз на уровне центрального склада легче, чем на уровне одной точки продаж. Чем ближе к источнику цепи поставок (к производителю) составляется прогноз, тем он точнее.

Когда вы начнете создавать наличие на центральном складе таким образом (а через 2 недели в новой статье я также расскажу, как считать и управлять буфером запаса), то сможете перейти от «выталкивания» к «вытягиванию». Что это значит?

При работе по системе «выталкивания» ЦС старается побыстрее «выпихнуть» товары с полок. Для этого используют разные методы: организуют акции, требуют от торговых точек планы продаж и награждают за их выполнение, предлагают скидки. Но, если мы «вытолкнули» товар с центрального склада, это не означает, что ниже по цепи этот товар будет продан. В цепи поставки начинают накапливаться излишки запасов, появляются проблемы с денежными средствами и объемы заказов на центральный склад сокращаются. Система «вытягивания» работает иначе: вы обеспечиваете наличие товаров на центральном складе, а следующие звенья цепи поставок заказывают столько и той продукции, которая нужна рынку сейчас. Они могут не создавать у себя страховые запасы и не бояться перебоев поставок и колебаний спроса. Так вы устраняете риск затоваривания у одной точки и дефицита у другой и всегда контролируете уровень запасов в цепи поставки.

Наш опыт перевода на такую систему показывает: во всей цепи поставки значительно сокращаются запасы и при этом растут продажи.

Выталкивание и вытягивание в цепи поставок

Зачем вообще центральный склад, если можно возить напрямую от поставщика?

Есть компании, которые не имеют центрального склада — поставки идут напрямую от поставщика к торговой точке. Кажется, что у компании в этом случае меньше затрат на содержание складских площадей, зарплату персонала, транспорт и т. д. Ряд компаний, даже имея ЦС, предпочитает схемы прямых поставок в магазины, если их предлагает поставщик, по тем же причинам. Давайте посмотрим на примере одного из наших кейсов, насколько это эффективно и так ли уж выгодно.

Как работают поставки напрямую от поставщика

У нашего клиента есть поставщик, и он возит товар в пять торговых точек. Период пополнения (учитывает и периодичность заказов, и длительность поставки) — одна неделя. Поставщик доставляет заказ в этот же день или на следующий, но компании все равно приходится держать товар на складе в расчете на 7 дней, потому что поставщику невыгодно возить мелкими партиями, а магазины не могут продать его товар быстрее.

В чем недостатки такого варианта?

Нужно соответствовать уровню продаж на более длительный период. Чтобы не оказаться без товара в середине недели, приходится формировать запасы, ориентируясь на максимальный объем продаж за период пополнения. Если компания заказывает раз в неделю, то смотрит на еженедельные продажи. Запас формируется в этом объеме и не меньше.

Поставщик может сорвать сроки. Это риск, который ляжет на магазины. Им будет нечего продавать или придется срочно искать альтернативу. При этом «срочный» поставщик обычно более дорогой.

Приходится учитывать минимальный объем заказа по некоторым позициям. Допустим, вы продаете максимум 5 единиц товара в день в каждом магазине, а минимальный объем продукции в одной упаковке у вашего поставщика — 50. Получается, вы вынуждены заказывать 250 единиц — по 50 на каждую торговую точку. Чем это чревато? Во-первых, раздуваются запасы. Во-вторых, вы можете столкнуться с упущенными продажами, если прежняя партия уже закончится, а новую не успеют привезти.

Мы проанализировали максимальные еженедельные продажи для каждого из магазинов клиента, и получили такие цифры:

Анализ последствий работы без центрального склада

Получается, если мы хотим обеспечить магазины запасами на их макисмальные недельные продажи, то суммарно в пяти торговых точках должно храниться 143 единицы товара.

Что будет, если включить в цепь поставок центральный склад

Когда в цепи поставок есть ЦС, вы получаете больше возможностей:

  • Период пополнения запасов от поставщика на центральный склад — те же 7 дней, но магазинам вы можете поставлять товары каждый день, ориентируясь на максимальные ежедневные продажи. Вы гибко управляете условиями поставок по торговым точкам — длительностью, периодичностью и количеством.
  • Есть возможность менять упаковку, как вам удобно. Возьмем пример выше: поставщик доставляет 50 единиц товара в упаковке, а вам достаточно отправить в магазин всего 5. Вы меняете упаковку на центральном складе — и не приходится хранить лишнее в магазине.

Кроме того, сокращаются запасы. Чтобы доказать это, вернемся к нашему примеру. Теперь компании нужно было определить не еженедельные, а максимальные ежедневные продажи для каждой торговой точки. Посмотрите, как изменилось количество запасов после добавления ЦС в цепь поставок:

Анализ схемы поставки с центральным складом

Теперь достаточно было хранить 23 единицы товара суммарно в магазинах и 95 единиц — на ЦС. Совокупные запасы во всей цепи составили 118, что на 17,5% меньше, чем при использовании прямых поставок без участия ЦС.

Почему на центральном складе достаточно хранить именно 95, а не 143, как в прошлом случае? Потому что 5, 4, 4, 5 и 5 на картинке выше — это показатели максимальных ежедневных продаж — а случайные всплески спроса в разных торговых точках редко совпадают. Допустим, в среду в один из магазинов привезли 5 единиц товара, а продали всего 2. Это значит, что на следующий день туда нужно привезти меньше единиц товара. Иными словами, при ежедневном (более частом) пополнении запасы сокращаются и при этом мы более гибко реагируем на спрос — продажи растут.

Мы рассмотрели эффект сокращения запасов, когда количество в упаковке не изменилось. Но если поставщик доставляет упаковками более крупными, чем нам надо для продаж (в нашем кейсе это было по 50 единиц товара в упаковке), эффект от включения ЦС в цепь поставок будет еще значительнее. Мы можем заказывать товар на ЦС в упаковке поставщика, а далее поставлять товар меньшей партией (например, перевозя разные SKU в пластиковых общих коробках). Да, это дополнительные затраты на сотрудников склада, но посмотрите, насколько могут сократиться ваши запасы:

Анализ схемы поставки с центральным складом и без

Кстати, достаточно часто, как в кейсе с нашим клиентом, ЦС уже есть и ежедневные прямые поставки в магазины с ЦС тоже уже есть. Но считалось, что прямые поставки от ряда поставщиков — это выгодно.

В других случаях, когда центрального склада у компании не было, его создание, приводило к такому сокращению запасов и росту продаж в магазинах компании, что быстро окупало все затраты на создание. Но, конечно, такое происходит при разумном управлении запасами центрального склада.

Подведем итоги

Использование решений ТОС в управлении центральным складом дает такие эффекты:

  • Сглаживаются колебания продаж на уровне центрального склада.
  • Магазины не стремятся покупать товары «про запас» для подстраховки. Появляется возможность реагировать на колебания спроса.
  • Снижаются запасы благодаря переупаковке, перераспределению товаров в цепи поставки, а также благодаря правильно выстроенной схеме поставок.

Подход, который мы рассмотрели в статье, уже позволяет добиться результатов. Однако его одного недостаточно — для снижения влияния неопределенности важно также уделять внимание условиям пополнения и управлению буфером запасов


Я подготовила материалы с подробным разбором этих тем. Вы можете почитать статью про график заказов, транспортные затраты и период прогноза. А также посмотреть выступление, по материалам которого написана статья.

Приходите послушать и познакомиться с нашими консультантами и клиентами:

  • 23 ноября в Москве на конференции Международной ассоциации практиков теории ограничений
  • 24 ноября на Мастер-классе StockM «Практические аспекты управления запасами и ассортиментом по ТОС»

Информация и регистрация

Спросите эксперта

Вам ответят сертифицированные TOC-специалисты компании Stock-M Consulting

Задать вопрос
Закажите
обратный звонок
Запланируйте персональную
презентацию Stock-M

Контактная информация